Nieuwe leiders

Als het moeilijk gaat zoeken we naar een leider die de zaak weer in de rails krijgt. Die leider moet de business begrijpen, moet verstand hebben van veranderingsprocessen, moet commercieel goed zijn. Maar wat als de leider de mensen daarin niet meekrijgt?

Een leider, die de business kent
In de bouwsector zijn veel bedrijven de afgelopen jaren getroffen door slechte resultaten. Het viel vaak niet mee om uit de verliezen te blijven en er werd wat afgetobd. Commissarissen en medewerkers keken naar de leiding. De verwachting was dat de leiding ervoor zou zorgen dat de weg omhoog weer gevonden zou worden. De eerste manager die ik een aantal geleden trof, was als manager aangetrokken omdat hij een man uit deze sector was. Hij kende de wereld van de bouw op zijn duimpje. Hij had al een flinke carrière in de bouw achter de rug, toen hij werd aangetrokken om er weer een bloeiende tent van te maken. Hij kende de producten en de diensten waarmee het bedrijf actief was. Hij kende alle ins en outs van de business. Hij maakte plannen om dingen beter te doen, hij kon er een goede presentatie over houden. De gebruikte metaforen waren krachtig en maakten duidelijk dat het probleem zat in de houding van de medewerkers. Daar begon hij steeds meer over te klagen. Als hij er daar nu maar een aantal van kon vervangen. Ze snapten het niet en hadden vooral de verkeerde instelling. In contacten die ik met hem had, liet ik hem de voordelen van coachend leiderschap zien. Maar volgens hem waren zijn mensen daar niet geschikt voor, dat kon alleen met beter personeel. Inmiddels ging het ook steeds slechter in de bouw. Een slechte markt en slecht personeel, daar kon je de oorlog niet mee winnen. Mijn pleidooien werden vriendelijk aangehoord, hij bleef echter bij zijn mening dat alleen wegsnijden van het dorre hout een oplossing zou zijn. Hij werkte hard, maar het lukte niet. Onvermijdelijk kwam het moment eraan dat de commissarissen en de manager tot de conclusie zouden komen dat verdere samenwerking nutteloos zou zijn. En dat moment kwam ook.

Een veranderkundige
Er werd en zoekproces gestart voor een nieuwe manager. Die kwam er en ditmaal was het een man die zijn sporen al verdiend had. Hij had al meerdere organisaties uit het slop getrokken en hij had veel kijk op mensen en op veranderkundige processen. Daar wist hij alles van. Aan de hand van het model over situationeel leiderschap van Blanchard legde hij me uit dat deze mensen nog niet toe waren aan coachend leiderschap. Ze zaten nog in S1. Hij maakte mooie plannen om ze via S2 en S3 naar S4 te brengen. Zijn plannen zaten gedegen in elkaar. Hij kon er boeiend over vertellen. Hij maakte persoonlijke ontwikkelplannen voor de medewerkers en schetste voor iedereen wat zijn of haar rol was in het totale proces van het bedrijf. De mensen mochten hem wel, maar de resultaten bleven uit, Tja, en dat was met deze mensen, die nog in zoveel tekort schoten, die je steeds bij de hand moest nemen ook niet zo verwonderlijk. Er was nog veel begeleiding nodig om van deze mensen professionals te maken. Toen de resultaten uitbleven besloot de manager weg te gaan. Er waren meer leuke uitdagingen waar hij z’n energie en talenten in kwijt kon.

Een commerciële tijger
Er kwam weer een nieuwe manager, ditmaal was het een man met een commerciële achtergrond. Een echte commerciële tijger. Hij wist alles van de markt en hij probeerde de mensen in zijn kennis te laten delen. De klanten waren blij met hem. Die voelden zich na jaren weer begrepen. Met vaste hand zette hij zaken in het gelid. De meeste mensen, inclusief de commissarissen, waren blij met zijn krachtige opvattingen en de duidelijkheid die hij gaf. De teleurstelling was dan ook groot toen hij besloot om op te stappen voor een grotere uitdaging elders. Hij stelde de aandeelhouder voor een groot probleem. Waar moesten ze nu weer een goede man of vrouw vandaan halen. Waar vond je een kloon van de man, die weg ging? Een tijdelijke oplossing werd gevonden in de man, die de rechterhand was geweest van de man die vertrok.

Een jonge man
Het was een jonge man, die zich ook onder de vorige managers steeds van z’n goede kant had laten zien. Hij had altijd goed opgelet en was in de avonduren aan het studeren. De directeur-grootaandeelhouder had de moed om deze jongeman een kans te geven. En hij greep die kans, hij nam verantwoordelijkheid. Hij ging in gesprek met z’n collega’s en maakte afspraken om samen de zaken op te pakken. De mensen die zich niet hielden aan de gemaakte afspraak, die een leger aan excuses hadden waarom ze de afspraken niet nagekomen waren, sprak hij aan. En met nog strakkere afspraken zetten ze zichzelf in het gelid. Het bedrijf verandert zienderogen. De administratie is op orde, er zijn geen langdurig openstaande debiteuren meer. En ze zijn aan het ontdekken wat klanten echt willen door eindelijk te gaan luisteren naar wat klanten te vertellen hebben. De vooronderstelling van eerder managers dat klanten een lage prijs het belangrijkst vinden blijkt niet te kloppen. Het je houden aan tijdsafspraken en het geven van een klein beetje extra service blijken minstens zo belangrijk. Dat lezen ze niet in een boek, maar dat horen ze van de klanten zelf. En ze delen alles met elkaar. Medewerkers (nog steeds dezelfde) hebben weer moed, ze hebben er weer zin in. Ja, zegt de nieuwe manager: “Gelukkig weet ik niet zoveel als mijn voorgangers. Ik moet het wel aan mijn collega’s vragen en die weten het bijna altijd wel en als ze het niet weten zorgen we er samen voor dat we erachter komen. Mijn voorgangers waren altijd aan het vertellen hoe het moest”. De resultaten laten zichtbaar een stijgende lijn zien. En met een aantrekkende economie is het perspectief na jaren weer positief. De moed van de directeur-grootaandeelhouder en van deze jonge man, die z’n nek uitstak en verantwoordelijkheid nam, lijken beloond te worden.