HR in de board?

Er wordt veel geschreven en gesproken over de rol van HR in de board. HR moet daar een krachtiger positie krijgen. De vraag is hoe je dat voor elkaar krijgt. Wat moet je studeren, hoe zien de stappen in je loopbaan er dan uit of wat moet er bij wet geregeld worden. Wat helpt is belangstelling, nieuwsgierigheid en het in de vingers hebben van de kunst van het vragen stellen.

HR business partner
HR business partner, een geladen term. Er zijn HR mensen, die het op hun visite kaartje hebben staan. Je ziet het in advertenties staan, er wordt over geschreven en er wordt op congressen over gepraat. Het is een kwestie die verwant is aan gesprekken en discussies over HR in de boardroom. In kringen van HR professionals wordt er nog wel eens geklaagd over het feit dat HR onvoldoende positie heeft op het hoogste niveau. In de HR strategie van 3 oktober, de nieuwste dus, wordt er met Jeanine Peek, de CEO van Dell Nederland over gesproken. Peek pleit ervoor om de HR functionaris ook een tijdje ervaring buiten HR te laten opdoen, bijvoorbeeld bij Sales. Op die manier krijgt de HR functionaris ook kennis op andere gebieden dan HR zodat meepraten op board niveau gemakkelijker wordt. Peek onderstreept het belang van goed personeel voor het succesvol opereren van een organisatie en is daarom zelf van mening dat HR op het hoogste niveau van de onderneming in de besluitvorming moet kunnen participeren.
Hoe kom je als HR functionaris in de board terecht? Hoe moet je carrièrepad er dan uit zien? Welke kennis, ervaring of misschien wel macht, heb je nodig om mee te kunnen praten op dat board niveau?

Belangstelling
Mijn eigen ervaring is dat het kennis verwerven van andere vakgebieden, met certificaten en diploma’s, daar niet centraal in staat. Al de jaren dat ik in HR actief was kwam ik zomaar op boardniveau terecht. Soms zat daar een directeurstitel aan vast maar soms ook niet. In één situatie had ik zelfs helemaal geen titel, die kreeg ik pas toen ik een jaar op board niveau actief was geweest. Het was, zeker in het begin, niet zo dat ik zoveel wist. Ik had lang over mijn HBS B gedaan. Op school was ik druk met andere dingen. Ik las de verkeerde hoofdstukken of verdiepte mij in een theorie, die ik interessant vond maar niet hoefde te kennen voor mijn overgangsproefwerk. Het duurde jaren voor ik mij aan mijn doctoraalstudie kon zetten. Het boek over Kramer en Specht over Community Organization is verkleurd op het dashboard van de vrachtauto. Die kaft en de positie van het boek op dat dashboard kan ik mij nog goed herinneren. Van de inhoud weet ik niets meer.

Nieuwsgierig
Nieuwsgierig was ik wel altijd. Al in mijn jonge jaren gaf de tandarts mij een tik met een tang omdat ik op moest houden met vragen stellen. Hij kon niets doen als ik hem vroeg wat hij deed en waarom hij het deed. Toen ik begon als opleidingsfunctionaris bij de Aluminiumfabriek breidde mijn werk zich al snel uit. Voor ik het wist hielp ik bij de werving en selectie en was ik betrokken bij andere activiteiten die in mijn functiebeschrijving niet voorkwamen. Dat kwam ook omdat ik nieuwsgierig was, vragen stelde en dan uitgenodigd werd om mee te gaan of mee te kijken. Altijd kwam ik mensen tegen die het leuk vonden over hun werk te praten, om uit te leggen waar ze mee bezig waren en die dan vroegen wat ik er van vond. Zo raakte ik in gesprek met verkoop, met R&D, met het bedrijfsbureau en zelfs met toeleveranciers en afnemers. Soms vroeg iemand of ik chemie had gestudeerd, of natuurkunde of marketing. Nou, dat had ik niet gedaan en omdat ik het niet gedaan had kon ik er goed vragen over stellen en omdat ik er vragen over stelde leerde ik er veel over. Ik leerde zoveel dat ik het zelfs aan anderen kon uitleggen. Zo gaf ik les in scheikunde, natuurkunde of de opbouw en de werking van een GSM-netwerk.

Mensen het moeilijkst
In al die gesprekken bleek er steeds weer iets het aller-lastigst te zijn en dat was de omgang met mensen. Daarover raakte je automatisch in gesprek, daarover werd je ’s avonds thuis gebeld. Hoe kan ik het beste met die of met die omgaan? Hoe kan ik dat het beste aanpakken? Dat ging over medewerkers, maar ook over collega’s of over de manier waarop de CEO of de OR benaderd moesten worden. Vaak wist ik het antwoord niet maar we konden er wel over praten, ik kon er vragen over stellen, soms lastige vragen en dan werd ik bedankt voor het goed gesprek, terwijl ik alleen maar een paar vragen had gesteld. Als hoofd P&O en als directeur HR ben ik op die manier blijven werken. Natuurlijk las ik over competentiemanagement, over HNW, over alle hypes die in het vakgebied voorbij komen.

Vragen zijn de kern
Kern bleef echter aandacht geven aan de vragen waar mijn omgeving zich voor gesteld ziet. De vragen hebben altijd met mensen te maken en daar ben je dan al gauw over in gesprek. Vanuit die vragen kom je ook bij het maken van beleid terecht. Zo weet je waar je bij HNW of competentiemanagement of organisatie 3.0 of flexibilisering of generatie Y kunt aanhaken.
Vanuit een houding van belangstelling en nieuwsgierigheid ben ik mij vooral blijven verdiepen in de kunst van het vragen stellen. Het beheersen van die kunst kan je helpen om in de boardroom terecht te komen