Hoe sociale verdedigingsmechanismen leren belemmeren

Een gesprek
In een gesprek met een manager, die ik redelijk goed ken was er iets dat mijn verbazing opriep. Ze had nog niet zo lang geleden afscheid genomen van het bedrijf waarvoor ze werkte in een eindverantwoordelijke functie. Haar opdracht was geweest een slecht draaiende organisatie weer vlot te trekken. Ik had haar daarbij mogen begeleiden en er werden aardige vorderingen geboekt. Er was ook gemopper over medewerkers maar stap voor stap kwam er lijn in de organisatie en groeide de betrokkenheid. Haar baas was echter teleurgesteld dat het zo langzaam ging en in de gesprekken, die ze daarover gehad hadden, had ze besloten haar opdracht terug te geven en op zoek te gaan naar iets anders.

Anders doen
Op mijn vraag wat ze nu anders zou gaan doen was haar, voor mij verrassende, reactie; haar medewerkers strakker aanpakken. Die reactie verbaasde mij. Mijn beeld was dat het probleem niet tussen haar en haar medewerkers zat maar dat het ging om de manier waarop zij haar baas gemanaged had of liever gezegd niet gemanaged had.

Isabel Menzies Lyth
Wat ik hoorde deed me sterk denken aan wat Isabel Menzies Lyth schrijft over de ziekenhuis organisatie waar ze onderzoek deed (1959). In haar onderzoek komt naar voren dat het altijd de lagere echelons waren die het niet goed deden of de verwachtingen niet waar maakten. De hogere echelons hadden altijd ‘gelijk’. De hogere echelons vermeden structureel het gesprek met de mensen uit de lagere echelons. Ze durfden dat gesprek niet aan, voelde zich niet competent en beperkten zich daarom tot berispen en de schuld geven. Lyth heeft het daarbij over sociale verdedigingsmechanismen. Die zitten in een organisatie ingebakken en voorkomen dat er iets veranderd en dat er geleerd wordt.

Wie denk je dat je bent?
Ik moest ook denken aan het moment dat ik, als beginnend trainer, van een hoge manager te horen kreeg wie ik wel dacht dat ik was. Hij vroeg of ik dacht dat ik het beter wist dan de referendarissen op het hoofdkantoor. Ik was stomverbaasd toe ik die retorische vraag gesteld kreeg en plein public ergens in het hoofdpostkantoor in de stad Groningen. Even daarvoor had ik geweigerd een door het hoofdkantoor, in Den Haag ingekochte, cursus klantenbenadering voor loketambtenaren te verzorgen omdat mij dat een zinloze geld verspillende bezigheid leek. De cursus moet echter in alle 12 postdistricten uitgevoerd worden.

Alternatief programma
Een echt beter benadering zou alleen kunnen worden bereikt als de structuur en de regels aangepast werden. De hoge manager was echter niet geïnteresseerd in mij mening en ik vreesde het ergste. Maar ik had geluk. Ik werd uitgenodigd door de baas van de hoger manager, een directielid. Hij luisterde wel naar wat ik te vertellen had en vroeg me een alternatief programma te ontwikkelen. Dat heb ik gedaan en ik heb dat programma ook uit mogen voeren in het Postdistrict Groningen. Het was goed om dat onder de bescherming van deze directeur te mogen doen. De hoge manager, die mij aangesproken had was daar niet blij mee maar dat nam ik maar op de koop toe.

Sociale verdedigingsmechanismen
Menzies Lyth zag in het ziekenhuis hetzelfde. Verpleegkundigen die slechts beperkt hun competenties konden inzetten. Die sterk gericht waren op de aanwijzingen van hoger geplaatsten en daar vervolgens ook veel van hun problemen naar toe delegeerden.
De directeur commercie had de moed om met een lastige situatie om te gaan. De hogere manager stapte toen het moeilijk werd onbewust in een sociaal verdedigingsmechanisme. Dat is was Menzies Lyth beschrijft in haar artikel over verpleegkundigen.

Structuur
Lyth ziet dat die sociale verdedigingsmechanismen een plaats krijgen in de structuur van de organisatie in de opdeling van werk in kleine repeterende handelingen en ook het opsplitsten van verantwoordelijkheden in deelverantwoordelijkheden, die zorgen voor het ontstaan van ’silo’s’. Daarmee wordt het naar elkaar wijzen, het ‘handen in onschuld’ wassen sterk gestimuleerd. Taylor en Fayol hebben daar een sterke stimulans aan gegeven. Denken en doen worden zo van elkaar gescheiden in een organisatie. Dat leidt gemakkelijk in het opstellen van regels voor de uitvoering.

In gesprek blijven
Karl Weick schrijft in zijn boek ‘Social Psychology of organizing’ dat organisaties met veel regels moeilijk leren, ontwikkelen en veranderen. Om te ontwikkelen, te leren en te veranderen zijn  wat hij noemt ‘cycles’ nodig dat zijn momenten en plaatsen waar mensen met elkaar in gesprek gaan. Door met elkaar in gesprek te gaan en te zijn kun je nieuwe perspectieven ontdekken. Het is de uitdaging voor een leider en voor een coach om daar ruimte voor te maken en te faciliteren dat er een open gesprek kan plaats vinden.

Bewust zijn

Het lastige is dat sociale verdedigingsmechanismen meestal onbewust geactiveerd worden. Je kunt daar bijvoorbeeld over lezen in een artikel van de bekende coach Tonny Robins.
Robins benadrukt het belang van je ervan bewust te zijn want dat geeft je de mogelijkheid ermee om te gaan. Ze ontkennen heeft geen zin. Ze zijn er en als je ze ontkent kunnen ze ongestoord hun gang gaan. Ik hoop dat de manager met wie ik het gesprek had zich er bij haar volgende stap bewuster van is.

Wil je hierover of over iets anders( vrijblijvend) verder praten bel me dan op 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl of één van mij collega’s