Hoe krijg je managers aan het luisteren?

Er zijn maar weinig mensen die luisteren niet belangrijk vinden. Helaas zijn we er vaak niet zo goed in. Oreren gaat ons beter af en we worden ook gestuurd op kunnen presenteren, pitchen en storytelling. Maar hoe krijg je mensen dan aan het luisteren? Niet door ze erin te trainen maar door er actief op te sturen.

Sociaal beleid
Rond 1980 werd bij de PTT werkoverleg ingevoerd. Er was op het hoofdkantoor beleid gemaakt en naar alle districtsdirecties werd een beleidsnotitie of  iets  wat daar op leek gestuurd, waarin de uitvoering van dat werkoverleg geregeld werd. Het was in een tijd dat men daar in de uitvoerende afdelingen absoluut het nut niet van inzag. Waar moest je dan over praten? Met het beleid hadden medewerkers zich toch niet te bemoeien? En bovendien, als er iets besproken moest worden dan gebeurde dat toch al even voor het werk begon of in de pauze? Nee, dat werkoverleg was weer zo’n typische nieuwigheid ontsproten aan het brein van die geitenwollen sokken lieden. Daar kon je niets mee.

Mijn baas
In het postdistrict Groningen, waar ik toen werkte als medewerker Vorming en Training, had ik echter te maken met een baas, het hoofd van de personeelsdienst tevens directielid, die het wel belangrijk vond. Hij geloofde dat zoiets als werkoverleg goed was voor de organisatie en hij wilde dus dat het in ons district werd ingevoerd. Mijn collega’s en ik moesten de boodschap uitdragen. Wij moesten ervoor zorgen dat werkoverleg gestalte kreeg op de diverse kantoren en afdelingen in het district en begeleidden bij de invoering ervan.

Even apart
Ik weet nog goed dat mijn baas mij even apart nam toen ik het postkantoor Hoogezand met bijbehorende bijkantoren als werkgebied kreeg aangewezen. Mijn baas wilde even met mij praten over dat werkoverleg. Hij gaf mij het advies om bij mijn eerste bezoek aan de directeur in Hoogezand te vragen hoe het met het werkoverleg daar stond. De directeur zal er dan omheen praten, zei mijn baas, want het is er niet. Daar moet je het echter bij laten. Maar de volgende keer als je weer in Hoogezand komt moet je hem dezelfde vraag opnieuw stellen. Het kan zijn dat hij er dan weer omheen praat, maar als je het de derde keer weer vraagt dan is hij voorbereid. Hij weet dat die vraag zal komen en hij wil dan niet met zijn mond vol tanden staan. De kans is groot dat hij er dan iets aan gedaan heeft en dat er een proces op gang gebracht is. Je reageert daar dan positief op en vertelt het mij zodat ik kan zorgen dat er vanuit de directie ook positief op gereageerd zal worden. En zo is het ook gegaan. Er kwam werkoverleg in Hoogezand.

McKinsey
Dit voorbeeld schiet mij te binnen als ik me afvraag hoe je het management in een organisatie aan het luisteren krijgt. In mijn blogs van de afgelopen dagen heb ik het al diverse malen gehad over het belang van luisteren en aandacht voor klanten en voor medewerkers. Zelfs vanuit McKinsey wordt, zoals blijkt uit het artikel wat ik in mijn stukje van gisteren gebruikte, aangegeven hoe belangrijk echt luisteren naar klanten is en hoe belangrijk in het verlengde daarvan luisteren naar medewerkers is. Het is met luisteren net zo als met werkoverleg. We denken dat we dat al doen en denken oh ja als we het lezen.

Op de agenda
Luisteren staat niet zo vaak op de agenda van de vergadering van een raad van bestuur of van een managementteam. Daar  wordt gesproken over resultaten, over structuren, over kosten en over opbrengsten en als het meezit over duurzaamheid of over waarden. Maar luisteren, nee dat zie ik er niet zo vaak bij staan. En ook in bila’s wordt vrees ik maar zelden de vraag gesteld of je ook geluisterd hebt en wat je allemaal gehoord hebt, welke tips en adviezen er waren om de werkprocessen te verbeteren. Ik zie mensen wel kijken naar de score die uit een survey naar klanttevredenheid  of betrokkenheid komt. Maar ik zie ze niet zo vaak aan een klant de vraag stellen hoe tevreden deze is, of waarover die klant tevreden is.

Pas over twee jaar
Datzelfde geldt trouwens voor het medewerkers betrokkenheidsonderzoek. Ik hoor wel eens in een bedrijf dat het management nu niet weet hoe het daar mee staat omdat het alweer bijna twee jaar geleden is dat het onderzoek gedaan werd. Je kunt het echter ook vandaag weten. Maar dan moet je er naar vragen en naar het antwoord luisteren en er ook op doorvragen. Dan weet je veel sneller veel meer dat wanneer je op de survey wacht. Het is dus belangrijk om daar regelmatig met elkaar over in gesprek te zijn. En als je dat als CEO of directeur belangrijk vindt, dan moet je ernaar vragen. Als je de managers er naar vraagt krijgen ze door dat je het echt belangrijk vindt en net als met het werkoverleg in het voorbeeld, dan is er een gerede kans dat ze het ook gaan doen.