Hoe kom je tot een goede afspraak?

We maken ons regelmatig zorgen over de vraag of de andere partij zich wel aan de afspraken houdt. Bij die zorg zijn wel wat vragen te stellen. Wat is een goede afspraak, en hoe vaardig zijn wij in het maken ervan? Hoe vaak maken we ons er makkelijk vanaf en wat heeft dat voor gevolgen?

Nakomen van afspraken
De afgelopen weken kwam ik het weer regelmatig tegen, het is een kwestie die ligt in het verlengde van waar ik gisteren over schreef. Het is een kwestie die ik tegen kom in organisaties tussen leidinggevenden en hun medewerkers, tussen medewerkers onder elkaar, maar ook tussen hulpverleners en hun cliënten.  De leidinggevende, de collega of de hulpverlener voelen onzekerheid over het nakomen van afspraken. Wordt er wel gedaan wat er afgesproken is? Vaak komt die onzekerheid niet zomaar uit het niets maar is er een reden voor. Die reden is dat er slechte ervaringen zijn met het nakomen van afspraken.

Afspraak of opdracht
In een paar situaties heb ik doorgevraagd op die afspraken, hoe ze gemaakt waren en welke vorm ze hadden. En het gekke is dat er geen enkele afspraak bij was die voldeed aan de eisen die aan een goede afspraak gesteld moeten worden. Dat moeten is geen moeten omdat het zo netjes staat, dat is moeten omdat een afspraak vooral effectief kan zijn als ze aan die eisen voldoet. En als we er dan over doorpraten, blijkt het maken van goede afspraken bijna net zo lastig als goed aanspreken.

Psychologisch contract
Een goede afspraak heeft een nauwe relatie met een psychologisch contract tussen de leidinggevende en de medewerker. Het psychologisch contract kennen wij als sinds Chris Argyris het gebruikte in 1960. Tegenwoordig gebruiken we vaak de definitie van Denise Rousseau, die stelt dat het gaat om  de perceptie van beloftes tussen werkgever en werknemer, uitgesproken of impliciet, over hun ruilrelatie. Als er een goed en stevig psychologisch contract is dan, leidt dat tot een betere samenwerking tussen de medewerker en de leidinggevende. Het psychologisch contract is iets wat niet op papier staat en wat alleen waarneembaar is in wat mensen doen, in het gedrag van mensen.

Communicatie
Goede communicatie tussen de leidinggevende en de werknemer is een belangrijke voorwaarde voor een effectief psychologisch contract. In een vergadering vaststellen dat we het dus zo gaan doen, leidt niet tot een goed psychologisch contract. Dat heet in de volksmond wel een afspraak, maar in psychologische zin wordt het als een opdracht beleefd. Ook de uitspraak we gaan ons best doen of we streven naar is onvoldoende duidelijk en helder om voor een effectief psychologisch contract te zorgen. Een effectief psychologisch contract komt tot stand doordat expliciet over wederzijdse verwachtingen en mogelijkheden is gecommuniceerd. En daar is een open dialoog voor nodig, waarbij uiteindelijk door beide partijen wordt vastgesteld voor welk deel van het contract zij verantwoordelijkheid nemen.

SMART
Hoe beter de communicatie daarover, hoe beter en hoe effectiever het contract. In die communicatie is SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden) essentieel. Echter niet als door één partij gewenste of geëiste uitkomst, maar als resultaat van een dialoog. Het betekent dat je tijd en energie moet steken in de dialoog, die moet leiden tot een afspraak en een effectief psychologisch contract. In die dialoog past geen machtsverschil. Ook machtsongelijkheid werkt verstorend op het ontstaan van een psychologisch contract. De leidinggevenden en hulpverleners, die ik deze weken sprak hadden geen van allen de tijd genomen voor zo’n dialoog. Ze hadden op z’n best de tijd genomen om de medewerker of de cliënt uit te leggen wat er moest gebeuren, ze hadden hun tijd gestoken in overtuigen en daarmee was er niet of nauwelijks een psychologisch contract ontstaan.

De tijd nemen
Het is belangrijk om de tijd te nemen voor het maken van echte afspraken, en het is belangrijk om als leidinggevende niet het voortouw te nemen in het formuleren van de afspraak. Juist het zelf formuleren van de afspraak door de medewerker of de cliënt heeft een positieve uitwerking op de ontwikkeling van het psychologisch contract. Bijt dus op je tong als je de prikkel voelt opkomen om de afspraak te gaan formuleren. Prikkel wel, stel de vraag, maar luister verder goed en laat je ook beïnvloeden. Vraag wat jij van jouw kant moet doen om te zorgen dat de afspraak goed kan worden uitgevoerd. Dat sluit goed aan op wat Teresa Amabile zegt over wat belangrijk is voor managers om te doen. Loop niet in de weg, maar  ruim barrières op, effen het pad voor medewerkers en cliënten, geef ze dat kleine duwtje en laat ze merken dat jij ziet wat ze (goed) doen.