Het verhaal centraal

Verhalen vertellen meer dan de woorden, die ze bevatten. Als ik het gedicht van Nijhof hoor, dat begint met “Ik ging naar Bommel om de brug te zie…..” gaat er een wereld voor me open. Een verhaal geeft een context. een verhaal geeft diepte. verhalen vormen de kern van de SCRUM aanpak en ook in de jeugdbescherming zijn verhalen een belangrijke basis voor de aanpak. Luisteren naar verhalen is echter ook een kunst en vragen stellen is belangrijk om verhalen goed te berijpen.

Vergaderen
In het dorp waar ik vroeger woonde, waren veel verenigingen. Die verenigingen vergaderden minstens één keer per jaar. En, omdat iedereen het in het voorjaar en in de zomer veel te druk had met werken op het land of in de tuin werden de meeste van die vergaderingen gehouden in het najaar. Het waren gezellige vergaderingen en in de notulen van het vorig jaar, die altijd door de secretaris werden voorgelezen kwam altijd de zinsnede “en duurde tot in de vroege uren” voor. Ja, het werd meestal een gezellige boel. Er werd na het officiële gedeelte, gekletst, gelachen, geruzied en veel gedronken. Ik was in die tijd gaan werken bij Aluminium Delfzijl en had me,  ten behoeve van de managementtrainingen die ik daar gaf, verdiept in de vergadertechniek. In strakke agenda’s, heldere doelen en het proces om te komen van beeldvorming tot besluitvorming. De vergaderingen in ons dorp voldeden op geen enkel manier aan de eisen, die aan een goede vergadering gesteld wedren en ook de voorzitter zat niet voor volgens het boekje. Sommige agendapunten eindigden zonder een besluit. Soms was het besluit een soort samenvatting van de voorzitter, die dan op een gegeven moment zei: ”Ik dacht we moesten het maar zo doen”. En, als de voorzitter dat zei was het agendapunt afdoende behandeld, er werden geen opmerkingen meer over gemaakt. Ik heb in die tijd mezelf vaak afgevraagd of ik er niet iets aan doen moest of ik niet moest proberen de vergaderingen effectiever te maken. Het gekke was echter, dat er wel van alles gebeurde na de vergadering. Zaken die aan de orde waren geweest werden opgepakt. De ijsbaan werd onderhouden, de toneelclub was actief. Er waren activiteiten voor de kinderen en nadat het plaatselijk café sloot werd enkele malen per jaar een borenschuur of de garage van het transportbedrijf omgetoverd tot vergaderzaal of tot een theater waar weer net als voorheen tot in de vroege uurtjes gedanst werd op de muziek van het Nijhoofs dansorkest. De slechte vergaderingen hadden dus geen negatief effect op de operationele zaken in het dorp.

Userstories
Ik moet hieraan denken als ik me verdiep in de centrale plaats, die userstories hebben in de Scrum aanpak. Verhalen van klanten en gebruikers, die de basis vormen voor de uit te voeren taken. Dat was in het dorp ook zo. Er werden op de vergadering verhalen verteld. Iedereen kreeg de ruimte om zijn verhaal te doen Het ging niet over één onderdeel het ging over het geheel en het onderdeel wat aan de orde kwam paste daarin. De zaken bleven in hun context. Een context, die een speciale kleur gaf aan de zaak. En, waardoor duidelijk werd wat er nou echt belangrijk was voor mensen. Daar zit ook de kern van de userstories in de scrum aanpak. Anders dan bij een programma van eisen, waarbij elementen uit hun context worden gehaald en de deskundigen met hun eigen invulling van het onderwerp aan de haal gaan. Niet omdat ze van slechte wil zijn maar omdat ze de context niet kennen. Bij een organisatie, die software maakt en waar ik veel kwam, waren fouten in de software en producten , die niet klopten steevast het gevolg van het niet begrijpen van de context waarin iets moest functioneren. Userstories, de verhalen van gebruikers en klanten voorkomen dit probleem. Userstories vormen ook een prachtige basis voor het echt helder krijgen war het nu om gaat. Dat beeld ontstaat door samen over de userstory in gesprek te gaan. Door om verheldering te vragen. Door er in een team vanuit verschillende hoeken naar te kijken. Het verhaal brengt de context naar binnen.

Synthese
Het zorgt voor de synthese, die Mintzberg zo belangrijk vindt als het gaat om het sturen van een organisatie. Hij stelt die synthese tegenover de analytische aanpak, die vaak gekozen wordt en waarbij een zaak tot in kleine onderdelen wordt opgedeeld om vervolgens aan die gesepareerde onderdelen te gaan werken. Verhalen zorgen ervoor dat de zaken bij elkaar blijven.
Gisteren had ik het voorrecht om samen met een collega een bezoek te brengen bij de jeugdbescherming in Amsterdam. Bij de jeugdbescherming in Amsterdam is gekozen voor een andere aanpak van het werk. Een aanpak, die tot heel positieve resultaten leidit. Er wordt gewerkt met een methode die FFPS(Functional Family Parole services) heet. Op internet vind je gemakkelijk meer over deze aanpak bij de jeugdbescherming in Amsterdam. In de nieuwe methode is de casenote erg belangrijk. De casenote lijkt op de user story bij Scrum. In de casenote worde de verhalen van de cliënt en de omgeving van de cliënt zichtbaar. De mensen, die met cliënten en gezinnen werken, gebruiken die casenotes als basis om met elkaar over een doeltreffende aanpak te praten. Ze zijn erg blij met deze aanpak omdat die ervoor zorgt dat niet alleen aan symptoom bestrijding wordt gedaan. Het er samen over praten leidt tot meer inzicht en meer diepgang.

Leren in organisaties
In het werk van Nonaka en Takeuchi wordt in dit verband ook geschreven over kennis ontwikkeling en het leren in organisaties. Kennis ontstaat en bestaat in en context. Kennismanagement is niet het beheer van een database. Peter Senge, werkt het in zijn vijfde discipline verder uit. Leren door met elkaar in gesprek te zijn. Hiermee komen we ook nog even bij Karl Weick terecht, die in zijn werk het belang van wat hij noemt cycles laat zien. Hij stelt cycles tegen over rules. Regels hinderen leren, met elkaar in gesprek gaan bevordert leren. Het is ook niet voor niets dat Mintzberg onderling overleg ziet als de beste manier om een complexe organisatie in een complexe en dynamische context te coördineren.

Storytelling
Verhalen zijn op het ogenblik erg populair, we komen het tegen als storytelling. Leiders moeten leren om verhalen te vertellen. Ze kunnen hun boodschap daarmee krachtiger overbrengen. Dat benoemde Peters en Waterman al in hun klassieker “In search of excellence”. Vanuit mijn visie op leiding geven wil ik toch een kanttekening plaatsen bij die storytelling. Er wordt daarbij één ding gemakkelijk over het hoofd gezien en dat is storylistening. Het is van essentieel belang om ook naar verhalen te kunnen luisteren. Om actief je best te doen, om te begrijpen wat er nu verteld wordt. Vragen stellen is daarbij noodzaak. Vragen helpen de verteller en de luisteraar om dichter bij de kern te komen. Helaas zijn veel mensen, ook leidinggevenden daar helemaal niet goed in. Het is belangrijk jezelf daarin te trainen. Wat ook belangrijk is leren om afspraken te maken en dan afspraken zoals Willem Verhoeven ze beschrijft in zijn boek Afspreken en aanspreken. Afspraken zorgen ervoor dat het verhaal niet in de lucht blijft hangen maar dat er ook echt iets mee gebeurt. Voor de andere aspecten van coachend leiderschap verwijs ik je graag naar onze website of naar de mogelijkheid ons te bellen of te mailen voor een afspraak