Het geheel, de som of de delen?

Ondanks alle inspanningen op het gebied van management en leiderschapstraining, lijkt het vaak of er in een organisatie niets aan ontwikkeling gebeurt is. Er wordt niet geluisterd, niet gedeeld en men maait het gras voor elkaars voeten weg. Hoe breng je daar verbetering in aan?

Hardleers
Deze dagen waren er een paar ervaringen, die de vraag bij mij opriepen wat er nou eigenlijk veranderd is in onze moderne organisaties in de afgelopen decennia. Ondanks alle business scholen, management trainingen, leiderschapsprogramma’s, coaches en trainingen stond ik weer voor groepen waarin duidelijk werd dat medewerkers nog steeds het idee hebben dat er niet naar ze geluisterd wordt. Dat ze nog steeds niet weten wat het doel van hun organisatie is, dat ze alleen maar kunnen bedenken dat hun manager meer winst wil maken, dat ze het vooral over “ze” hebben. En dat “ze” ervoor zorgen dat zij het moeilijk hebben met de zaken die zij willen realiseren in hun werk. Leidinggevenden staan nog steeds op grote afstand van de mensen, die in de uitvoering werken en schakelen deskundigen in om ervoor te zorgen dat de mensen in de uitvoering naar hun wensen gemodelleerd worden. En mensen in de uitvoering doen nog steeds een beroep op die deskundigen om de leiding te veranderen. En, als klap op de vuurpijl luisteren blijkt nog steeds vreselijk moeilijk. Iedereen zegt wel dat luisteren belangrijk is maar dan gaat het vooral om een soort algemene wetenschap en om de wens dat er naar je geluisterd wordt. Het gaat vooral om anderen, die beter moeten luisteren. Het gaat er niet om dat je zelf beter wilt leren luisteren.

Verrast
Het gekke is dat het bij één van de bedrijven waar ik kwam, ondanks de chaotische manier van vergaderen en het moeilijk kunnen komen tot besluiten, eigenlijk best goed gaat. In een heel moeilijke markt war concurrenten de afgelopen jaren bij bosjes omvielen en veel van hun personeel moesten ontslaan schrijven ze nog steeds zwarte cijfers. Aan leiderschapsontwikkeling of teamontwikkeling hebben ze nooit veel gedaan. Ze waren er niet echt tegen maar ze dachten er gewoon niet aan. Nog maar recent zijn ze aan een traject begonnen omdat de directie merkte dat sommige leden van het MT het wel eens aan de stok kregen met een klant. En, dat wilden ze niet. Zo startte het programma wat ik nu met ze aan het doen ben.
Bij een ander bedrijf waar ik ook aan de slag ben, liep ik tegen weer eens tegen een teamontwikkelingsprogramma aan. Een programma, waarbij gekeken werd naar de typologie van de teamleden. Die typologieën werden naast elkaar gelegd en er werd gekeken naar wat er nog ontbrak om een krachtig en productief tem te worden. Dat ontbrekende moest dan ontwikkeld worden of er moest iemand gevonden worden, die dat ontbrekende kon inbrengen. Het team werd zo een optelsom van de individuele kwaliteiten van de leden.

Drie vragen
Bij het reflecteren op die twee situaties kwamen er drie vragen boven.
De eerste was welke krachten zorgen ervoor dat een team effectief is ondanks het feit dat een bijeenkomst van het team op een Poolse landdag lijkt?
En, de andere vraag was. In hoeverre kan je de waarde van een team begrijpen uit de kwaliteiten van de individuele teamleden?
En,welke kwaliteiten van het team als geheel beïnvloeden de waarde van het team.

Uitblinkers
Een antwoord op de eerste vraag vond ik in een artikel van Egon Zehnder en Mckinsey. In een artikel met de titel Return on Leadership – Competencies that Generate Growth, beschrijven zij onderzoek naar leiderschapscompetenties, die ervoor zorgen dat een organisatie uitstekende resultaten behaald. Uit hun onderzoek blijkt dat er een verband is tussen succesvolle organisaties en het hebben van leiders, die excellent zijn in één of twee competenties. Ze kwamen dat niet zoveel tegen overigens. Wat ze ook ontdekten dat er geen verband is tussen redelijk presterende organisaties en, het hebben van leiders met redelijk ontwikkelde competenties. Alleen het leiders met één of twee excellent ontwikkelde competenties zorgen ervoor dat de organisatie uitstekend presteert. Ze ontdekten ook hoe moeilijk het is om die competenties te ontwikkelen. Op een schaal van 7 punten, waarbij alleen 7 excellent is, kun je in één jaar slechts twee punten stijgen op een competentie. En als je je probeert te ontwikkelen op twee competenties lukt het alleen maar om in een jaar per competentie een sprong van 1 punt te maken. En wat ze ook ontdekten is dat je zulke ontwikkelstappen niet jaar op jaar kunt maken. De conclusie van het onderzoek is zorg dat je in je organisatie leiders hebt die excelleren in een competentie en zorg dat ze daar goed in blijven en zelfs beter in worden. Steek geen energie in het ontwikkelen van competenties waarin ze achterblijven. Richt je in je training en je coaching op het beter maken en verfijnen van datgene waar iemand al goed in is.

Geen standaard skillset
Zehnder en McKinsey komen ook tot de conclusie dat er geen standaard skillset is voor het bereiken van succes, dat hangt van teveel factoren af.( Het is een conclusie die Petriglieri en Petriglieri ook trekken)Richt je dus niet op het ontwikkelen van een standaard skillset.
Er zijn wel één ding dat erg belangrijk is. Dat is de gerichtheid op het begrijpen van klanten en van wat klanten willen en nodig hebben. En wat uit het onderzoek ook naar voren komt is dat het essentieel is om die gerichtheid in de hele organisatie te ontwikkelen en daarvoor is het nodig om de organisatie in haar geheel op die capaciteit te ontwikkelen. Daarvoor is het nodig dat een groot deel van het management in de organisatie goed is in het leiden en ontwikkelen van teams en daarnaast ook goed in het leiden van verandering. Let wel, het gaat niet om veranderkunde maar om het kunnen leiden van. Het gaat om een houding en een vaardigheid, niet om kennis.

Organisatiebreed
Het onderzoek van Zehnder en McKinsey was  gericht op het ontdekken van competenties van individuele leiders en hun impact op het organisatieresultaat. Uit hun onderzoek blijkt dat het niet individuele leiders zijn, die bepalend zijn voor succes maar veel meer het breed in de organisatie aanwezig zijn van een bepaalde oriëntatie en de kunst om die te ontwikkelen.
In een tijd waarin zelfsturing en zelfsturende teams erg belangrijk zijn geworden en er uitspraken worden gedaan als “leiding geven aan professionals, vergeet het maar”. Is het interessant oom ook naar ander onderzoek te kijken en dat is onderzoek wat antwoord geeft op de laatste twee vragen, die ik me aan het begin van deze blog stelde. Het zijn de vragen met betrekking tot de waarde van een team voor een organisatie.

De waarde van het team
In een artikel met als titel The Impact of Team Atmosphere on Knowledge Outcomes in Self-managed Teams delen Celia Zárraga and Jaime Bonache, onderzoekers van de Universidad Carlos III de Madrid, Spain, de resultaten van een onderzoek naar het effect van de sfeer in een team op de ontwikkeling van kennis in dat team. Het blijkt dat de sfeer in een team daar een flinke invloed op heeft. Een sfeer waarbij de leden aandacht voor elkaar hebben en ook zorg tonen voor elkaar leidt tot meer en betere kenniscreatie en ook het doorgeven en delen van kennis. De sfeer in een team wordt door de onderzoekers verbijzonderd in een aantal operationele factoren.
Ze noemen:

• Onderling vertrouwen, het is belangrijk dat teamleden vertrouwen hebben in elkaars vermogens maar ook vertrouwen hebben in elkaars bereidheid tot delen.
• Actieve empathie, jezelf in de positie van een ander kunnen voorstellen. Empathie zorgt ervoor dat mensen bereid zijn zich open te stellen, te delen en risico’s te nemen.
• Voorzichtigheid in het oordelen over anderen, constructieve feedback is een goede vorm.
• Moed, de leden moeten de moed hebben hun nek uit te steken en niet bang zijn dat die er afgehakt wordt. Die moed is erg belangrijk om actief en effectief te reflecteren.
• Teamleden moeten de bereidheid hebben kennis te delen, ook als ze daarmee een machtspositie los moeten laten of kwetsbaar worden.

De som is meer dan het geheel der delen
Het zijn deze factoren, die ervoor zorgen dat een team kennis genereert en actief kan inzetten. In een team met een goede atmosfeer overstijgt de gedeelde kennis de kennis van de individuele leden. Het geheel is dan meer dan de som der delen.In zo'n team is er sprake van gedeeld leiderschap
In het team waar niet geluisterd werd waren de leden erg deskundig. Ze hebben allemaal een competentie waarin ze excelleren. Als ze er ook voor kunnen zorgen dat er een goed teamklimaat ontwikkeld wordt gaan ze een nog hoger niveau van uitvoering neerzetten. Daar gaan we de komende periode aan werken.
In het andere team waarbij de teamprestatie gezien wordt als een optelsom van de individuele competenties, is ook van groot belang dat een goed teamklimaat kan bijdragen tot het ontstaan van competenties, die de optelsom overstijgen. Invullen of ontwikkelen van het ontbrekende is niet genoeg. Een slecht klimaat leidt er zelfs toe dat de optelsom kleiner is dan de som der delen. Ontwikkelen van individuele kwaliteiten is te beperkt als er niet gewerkt wordt aan een goed klimaat in een team.