Eilanden bouwen

Er zijn organisaties waar managers erin geslaagd zijn in een deel van de organisatie een goed functionerende afdeling op te zetten, mooie resultaten, laag ziekteverzuim, tevreden klanten en medewerkers. Soms probeert de grote organisatie zo’n afdeling in te passen in de systemen, processen en structuren van de grote organisatie. Margaret Wheatly pleit echter voor het in stand houden van zulke organisatie eilanden, daar is volgens haar kriigerschap voor nodig

Probleem
Een manager vertelde mij dat hij weg wilde bij de organisatie waar hij actief was. Daar wilde hij met me over praten. Het was geen gemakkelijk besluit voor hem. Hij gaf leiding aan een leuke groep mensen. Het ging goed met de afdeling waarvoor hij verantwoordelijk was. Klanten en medewerkers waren tevreden. Hij kon het ook goed met ze vinden. Er was nauwelijks verloop en het ziekteverzuim was laag. Ik kon mij ook nog herinneren dat hij twee jaar geleden of zo een prijs kreeg toegekend door een externe organisatie, voor de kwaliteit van de dienstverlening, die ze neerzetten. Ook met de financiële cijfers was het dik in orde. Hij had met z’n team de rode cijfers verander in zwarte cijfers. Niks aan de hand dus, alles dik in orde. Was het dan misschien de verveling, die nu toesloeg?  Nee, dat was het niet. Het was zijn baas. Hij had het gevoel dat de verbinding, die er ooit was, verdwenen was. Hij had het idee dat ze hem niet langer vertrouwde, om de haverklap moest er over een pietluttigheid gerapporteerd worden of schriftelijk verantwoording afgelegd. En alle communicatie moest nu langs de afdeling in en externe communicatie. Het was of ze dachten dat hij niets meer zelf kon. Zo wilde hij niet werken. Hij moest maar op zoek naar iets anders.

Controle
Ik moest denken aan wat Dominique Haijtema recent schreef in management team, waar ze organisatiekundige Margaret Wheatly citeert uit haar lezing bij businessuniversiteit Nijenrode. Wheatly vertelde daar over de Intel Topman, die voor een dienstreis van $ 500, =toestemming moet vragen aan zijn raad van bestuur. Wheatly geeft dat als illustratie voor het feit dat managers met de verkeerde dingen bezig zijn. Wheatly benadrukt het belang van betrokkenheid van medewerkers. Ruimte geven aan medewerkers, vertrouwen hebben authentiek zijn. Daarvoor moet je ruimte geven en volgens Wheatly is er overtuigend bewijs dat medewerkers en de organisatie welvaren bij de ruimte die er dan is. Onze controlebehoefte, en de bureaucratische mechanismen, die we daartoe in het leven hebben geroepen doen al die ruimte verdwijnen als sneeuw voor de zon. We behandelen mensen als kinderen en zijn daarna verbaasd dat ze zich al kinderen gaan gedragen. Maar, daarmee worden we wel bevestigd in de juistheid van onze maatregelen.

Niet de enige
IK realiseerde me dat mijn gesprekspartner zich in zijn organisatie in een dergelijke situatie bevond. Hij is niet de enige. In mijn hoofd passeerden ander managers de revue, die met hun organisatie of afdeling een mooie prestatie en die neerzetten. De jonge regiomanager van een groot telecombedrijf, die als rising star gezien wordt. Hoog op de lijst bij managementdevelopment. Maar, hij hangt de harp aan de wilgen. Het bureaucratisch keurslijf knelt aan alle kanten Nu werkt hij in een kleine zorginstelling, waar de mensen blij met hem zijn en de controle te dragen is. Of de manager van de ontwerpafdeling, die alleen maar met budgeten en verantwoordingen bezig is. En zo kan ik er nog wel meer opnoemen. Uitstekende leidinggevenden, die goed zijn voor het bedrijf waar ze werken, goed voor collega’s en medewerkers goed voor de klanten, en die zich dar door de lagen boven hen, niet echt op aan gesproken voelen. Ze moeten in het systeem passen, binnen de lijntjes kleuren en daarmee verdwijnt de toegevoegde waarde, die ze hebben voor de organisatie.

Gesprek
Op mijn vraag aan mijn gesprekspartner, hoe het zou zijn als de relatie met zijn baas weer goed was net als vroeger, antwoordde hij gretig dat hij dan zeker zou willen blijven. De onvermijdelijke vervolg vraag was hoe hij daar al met zijn baas over gesproken had? Ja, hij had er al over gesproken. Hij had haar al verteld, dat ze veranderd was maar dat had ze met kracht ontkend. Zo kwamen we op de theorie van het aanspreken en het feedbackgeven. Het je onthouden van een oordeel over de ander maar het zo objectief mogelijk beschrijven van wat je in het gedrag van de ander waarneemt en het effect wat dat op jou heeft. Ja, ik weet het wel zei mijn gesprekspartner. Die regels heb ik vroeger ook al eens geleerd. Maar het is zo moeilijk. We hebben vervolgens maar even samen geoefend en getracht zo nauwkeurig mogelijk vast te stellen wat zijn waarnemingen zijn. Dat was inderdaad een serieuze oefening maar de moeite waard om te doen. Het biedt je houvast en aanknopingspunten voor een gesprek. In dit geval een gesprek met je baas. Niet een gesprek met je medewerkers. Aanspreken van je baas is minstens zo belangrijk als aanspreken van je medewerkers. Het houdt de relatie me je baas fris en open. Mijn ervaring is dat het vaak tot een mooi resultaat leidt. Er ontstaan nieuwe perspectieven. Voor jezelf maar ook voor je baas.

Overbodig
In één van de groepen van Linked In wordt op dit moment een discussie gevoerd of Feedback trainingen niet achterhaald zijn. De veronderstelling wordt geuit dat iedereen dat wel ergens in zijn opleiding gehad heeft en dat het daarom niet meer nodig is die trainingen voor een bedrijf nog te verzorgen. Ze zouden vervangen moeten worden door training in het aangaan van een dialoog. Mijn ervaring is dat mensen, de theorie inderdaad wel eens gehad hebben zoals ook bij mijn gesprekspartner het geval was. Hij kon zich nog wel iets herinneren. Voor veel mensen blijft de theorie toepassen echter buitengewoon lastig. Een, dat is jammer want aanspreken en feedbackgeven kunnen  de eerste stap zijn in een vruchtbare dialoog. Collega, Willem Verhoeven heeft er een handzaam boekje over geschreven: Afspreken en aanspreken en als je meer wilt hebben we er ook nog een workshop voor.
Mijn gesprekspartner gaat opnieuw het gesprek aan.

Plaatsen waar het goed gaat
Ik wens dat hij daarmee door kan bouwen aan een organisatie waarbij de talenten en vaardigheden van medewerkers worden benut. Wheatly heeft het over het belang van krijgerschap en zegt daar over: ”Het krijgerschap dat ik voor ogen heb gaat over moed, niet over agressie, over wijsheid en niet over kennis, over verantwoordelijkheid nemen en niet schuld uitdelen, over mededogen in plaats van oordelen. To create islands of sanity in an insane world. Het is niet makkelijk om te doen, daarom zeg ik er ook bij dat je een bewuste beslissing moet willen nemen.”
Gelukkig ken ik een paar van die eilanden.