Een leider spreekt aan

Het leren aanspreken is een stuk effectiever dan het trainen van mensen in aangesproken worden

Training aanspreken
Toen ik met het managementteam zat te praten over een training in het aanspreken en het feedback geven vroeg één van de managers of ik niet beter een training feedback ontvangen aan de medewerkers kon geven. Want, zei hij, dat feedback geven lukte hem best goed maar zijn medewerkers konden helemaal niet met feedback omgaan. Ze werden boos, ontkenden of zochten uitvluchten. Op die manier was feedback geven wel erg vermoeiend. Als zijn medewerkers nu veranderden dan zou het met dat feedback geven wel goed komen.
Het ontvangen van feedback valt inderdaad niet mee en aangesproken worden is ook lastig. Ik vind het niet prettig als ik aangesproken wordt en feedback ontvangen vind ik ook niet makkelijk. Soms hoor ik mensen wel eens zeggen dat ze het fijn vinden om feedback te krijgen. Ik kan me niet bij dat oordeel aansluiten, ik vind het niet prettig.

Niet prettig wel nuttig
Dat feedback nuttig is begrijp ik wel heel goed en dat je er iets aan hebt als je aangesproken wordt begrijp ik ook. Maar prettig, nee dat is het zeker niet.
Er zitten trouwens wel verschillen in. Niet elke feedback is even vervelend. Feedback is het makkelijkst te hanteren en het beste te verwerken als het helder is op welk gedrag van mij of op welk resultaat van mijn handelen de feedback betrekking heeft en als duidelijk hoe mijn gedrag of het resultaat daarvan een ander heeft geraakt. Feedback is veel moeilijker te hanteren als er iets over mijn persoon wordt geroepen. Op het voetbalveld werd ik wel eens aangesproken met de titel “rooie rothond” en ik kan zeggen dat deze manier van aanspreken of deze feedback niet leidde tot de door de aanspreker gewenste gedragsverandering. Integendeel het was meestal olie op het vuur. Het beter kennen van de spelregels bij voetbal zou in dit geval evenmin geleid hebben tot ander en beter gedrag. Wat hielp bij mij was een scheidsrechter of een medespeler die mij kort en bondig duidelijk maakte dat mijn gedrag niet geaccepteerd werd en dat bij voortzetting van dat gedrag wegzending zou volgen.

De aanspreker
Kortom, het gedrag van de aanspreker beïnvloedt in hoge mate wat de gevolgen zijn van het aanspreken of van de feedback. Het effect daarvan is vele malen groter dan het aanleren van regels door degenen die aangesproken gaan worden.
De manager die vond dat zijn medewerkers maar eens getraind moesten worden in het ontvangen van feedback was wel erg gericht op het gedrag van zijn medewerkers. Hij deed zijn best om ze op fouten en missers te betrappen. Het ging ook niet goed met zijn afdeling. De klanten van zijn afdeling mopperden over de geleverde prestaties. Soms ging hij daarom ‘s morgens al vroeg posten in de straat waar een karwei uitgevoerd moest worden. Hij keek dan of de medewerker op de afgesproken tijd op de plaats van uitvoering arriveerde. Als dat niet het geval was maakte hij een rapportje, sprak dat door met P&O en riep de medewerker op het matje. De medewerker had dan meestal uitvluchten: een ziek kind, een kapotte auto, een file, ontbrekende onderdelen bij het laden van de auto, en zo waren er nog veel meer te bedenken.
Het is niet goed afgelopen met de afdeling van deze manager. Zijn mensen hebben inmiddels elders werk gevonden of zitten thuis in afwachting van een nieuwe baan.

Wat als?
Wat zou er gebeurd zijn als deze manager echte afspraken gemaakt had met z’n medewerkers? Wat als die afspraken een basis hadden gehad in een heldere visie op het afdelings- en het bedrijfsresultaat. Wat als die medewerkers uitgenodigd waren om elke dag even te vertellen hoe het met de uitvoering gegaan was. Als helder was geworden welke belemmeringen uit de weg geruimd moesten worden en wie daarvoor zou zorgen? Als medewerkers direct te horen hadden gekregen dat de manager en de klant boos waren dat de afspraak niet was nagekomen?
We zullen het niet te weten komen want de afdeling bestaat niet meer.
Wat ik wel weet is dat ik moet aanspreken als ik iets veranderen wil. Ik weet ook dat het belangrijk is om niet de man maar de bal centraal te stellen. Om zo nauwkeurig en objectief mogelijk aan te geven wat er goed of fout is gegaan en wat bestendigd of verbeterd moet worden. In het boek Afspreken en aanspreken van Willem Verhoeven kun je lezen hoe je dat effectief kunt doen en in onze training met die titel leer je het ook te doen.