Doelen en kaders

Als je iets wilt bereiken zal je doelen moeten stellen en kaders moeten aangeven.

Er wordt bij een organisatie een nieuwe algemeen directeur benoemd. Prima, want er werd leiding gegeven aan de organisatie door een interim directeur. De nieuwe directeur kijkt een poosje om zich heen, maakt wat praatjes met iedereen. Ook prima, want dat levert veel zinvolle informatie op.
En al gauw krijgt een van zijn leidinggevenden te horen dat het ontbreekt aan voldoende leidinggevende kwaliteit. Dat is even slikken, wat de vorige directeur was tevreden over het presteren van deze leidinggevende. Of deze leidinggevende zich maar even wilde verbeteren. Ook prima, ik ben nu eenmaal voorstander van het idee dat iedereen zich altijd kan blijven ontwikkelen. Zeker in het vak van leidinggeven. Daarin raak je niet uitgeleerd.
Doelen stellen
Deze leidinggevende zat natuurlijk prompt met de vraag wat er dan beter moest. Daar kun je als directeur op verschillende manieren mee om gaan. Zo kun je heel simpel aangeven wat je verwacht van die leidinggevende. Of je kunt feedback geven en de betrokkene zelf op basis daarvan doelen laten stellen. Deze directeur koos ervoor helemaal niets te zeggen. Wel kreeg de leidinggevende het aanbod om zich door HRM te laten ondersteunen in het bedenken van een plannetje. Het was alleen jammer dat HRM ook niet wist wat de directeur verwachtte. Dan wordt het toch moeilijk.
Richting aangeven
Als je zoals ik aanhanger bent van de gedachte dat iedereen heel goed zelfsturend kan zijn, is het natuurlijk een goed idee om de medewerkers zelf te laten nadenken over hun eigen functioneren en hoe ze dat kunnen verbeteren. Dan nemen ze ook verantwoordelijkheid voor het realiseren daarvan. Maar dat ontslaat je niet van je eigen verantwoordelijkheid. Als directeur is het toch je belangrijkste taak om een visie te hebben, daar doelen uit af te leiden en vervolgens middels het sturen van je medewerkers deze te realiseren. Dat betekent ook sturen op de ontwikkeling van je medewerkers. Alleen maar zeggen dat het niet goed is en het daarbij laten roept alleen maar onzekerheid op.
Trial and error
Er is zo’n bekende spreuk dat als je niet weet waar je heen wilt de weg er ook niet toe doet. Een hier toepasselijke variant is dat als je niet weet wat er van je verwacht wordt en je je eigen ideeën niet kunt toetsen je ook niet weet wanneer je het goed doet. Deze leidinggevende kreeg een termijn van een maand om zich te bewijzen. Dat is dan in hoge mate een vorm van trial and error management. Zoek het maar uit, achteraf krijg je wel te horen of het goed is of niet. Dan ben je als medewerker een schietschijf, en als het niet goed is wordt je afgeschoten.
Zelfsturing
Initiatief bij de betrokkene laten is in mijn ogen heel effectief, het levert bewustzijn op, het leidt tot het nemen van verantwoordelijkheid voor zelf bedachte en dus realiseerbare stappen. Maar, zoals mijn collega Dirk wel eens zegt: ruimte bestaat omdat er grenzen zijn. Een gat in de grond is een gat omdat er grond omheen zit, een kamer is een kamer omdat er muren zijn die dat bepalen. En dat is wat je als leidinggevende hebt te doen: je bewust zijn van je eigen verantwoordelijkheid en die vorm geven in doelen en kaders. Dan kunnen medewerkers zich ontwikkelen in een richting die bijdraagt aan wat de organisatie wil bereiken.
Onze opleidingen over leiderschap kunnen je hierin ondersteunen.