Crisis

In mijn hoofd zingt het woord crisis, het woord roept verschillende emoties en herinneringen op. Herinneringen aan mijn eerste grote werkgever, een aluminiumsmelter in Delfzijl.

Als het daar niet goed ging was het gelijk te merken omdat de parkeerplaats voor het personeel dan steeds voller werd gestapeld met gereed produkt. Stapels aluminium balken, blokken, broodjes en palen zorgden er dan voor dat je steeds moeilijker je auto kwijt kon. Je ging al depri de fabriek in. Ik heb het nooit gemeten maar ik heb het idee dat er in zo’n periode niet geconcentreerd en met een scherp oog voor effectiviteit en efficiency gewerkt werd.

Arbeidsduurverkorting
Of het begin van de jaren ‘80, toen de werkloosheid snel begon op te lopen en arbeidsduurverkorting werd ingevoerd om zoveel mogelijk mensen aan het werk te houden. Ik herinner mij een gesprek met mijn baas over het nut van deze arbeidsduurverkorting en ons idee dat je als het slecht gaat juist harder zou moeten gaan werken om ervoor te zorgen dat het beter gaat.

Meer omzet dus meer kosten
Of de situatie van begin jaren ‘90 toen het met ons logistieke bedrijf  niet goed ging. Met een toenemende omzet stegen onze tekorten, we deden dus duidelijk iets niet goed.
Aan de maatregelen die we toen genomen hebben bewaar ik nog steeds goede herinneringen. Toen hebben we goede stappen gezet.  In plaats van het gebruikelijke snijden in budgetten en andere algemene maatregelen, hebben we onze visie herijkt.

Werken met focus
Vanuit de herijkte visie hebben we vervolgens nauwkeurig gekeken wat dat betekende voor de resultaatgebieden, die op basis van die visie onderscheiden konden worden. Met de verantwoordelijken voor die resultaatgebieden zijn afspraken gemaakt over te behalen resultaten. Diezelfde exercitie is herhaald tot op de werkvloer. Dit resulteerde onder andere in een boekwerkje waarin van elke medewerker de resultaatgebieden stonden en de overeengekomen resultaten per resultaatgebied.

Leiding door afspraken
Behalve een heldere visie en een logische opdeling in resultaatgebieden was een belangrijke kracht van deze aanpak de overeenkomst tussen medewerker en leiding gevende. Er werden geen targets opgelegd maar er werd samen besproken wat realistische resultaten waren. Er was pas een afspraak als beide partijen het over dat resultaat eens waren. Een gevolg was dat iedereen verantwoordelijkheid nam voor het realiseren van de gemaakte afspraak. Een voordeel van het boekje was dat je kon zien waar je collega zich op richtte ook al zat hij aan de andere kant van het bedrijf.

Het was de taak van de leiding om deze manier van werken levend te houden, dat lukte de één beter dan de ander.

Het leverde ons tenslotte een personeelreductie van zo’n 30% op. Niet fijn voor de mensen, die weg moesten maar beter dan de situatie waarin alle medewerkers hun baan verloren zouden hebben.

Coachend Leiderschap
Voor de huidige crisis betekent het wat mij betreft, kijk goed naar wat je aan het doen bent. Lever je nog wat je klanten vragen? Heerijk samen met je medewerkers hun bijdrage aan het bereiken van dat doel en stuur met afspraken en een coachende leiderschapstijl op het scherp houden van afspraken in relatie naar het te bereiken einddoel.