Coachend leidinggeven

Heb je als coachend leidinggevende nu twee petten op of toch maar een?

Feodaal
Een aantal jaren geleden logeerde ik een paar weken bij een heel goede bekende van mij in Japan. Ik moest daar onlangs weer aan denken toen ik de vraag kreeg hoe je als leidinggevende het voor je medewerkers duidelijk kon houden wanneer je nu de leidinggevende was en wanneer je de coach was. De steeds weer terugkerende discussie over de twee petten die je dan zou dragen. Indertijd in Tokyo heb ik mezelf daar ook vragen over gesteld.  Wat was het geval? Schoenen zijn in Japan in huis uit den boze. Slippers, die draag je binnenshuis, en dan nog verschillende ook voor het huis en voor op het toilet. Die had ik helaas niet in mijn rugzak gepropt en dus zat er niks anders op dan ze te gaan kopen. Dat bleek geen sinecure, mijn maat 43 is in Japan ongebruikelijk groot. Na een middag vergeefs zoeken stond ik de volgende ochtend voor de deur van een warenhuis die mijn maat zou hebben. Ik was te vroeg en kijkend door de glazen deuren zag ik een in mijn ogen merkwaardig tafereel: een groep medewerkers keurig in rijen in het gelid, ieder met een folder in de hand. Daartegenover een vermoedelijk leidinggevende die kennelijk een toespraak hield of uitleg gaf en achter hem een waarschijnlijk hogere leidinggevende die een en ander goedkeurend knikkend volgde. Na afloop volgde een keurige synchroon uitgevoerde buiging en werden de deuren geopend voor het publiek. “Wat een feodale toestand, dat is toch niet van deze tijd!” was mijn eerste reactie.

Betrokkenheid en meedenken
Daar later over nadenkend zat ik mij af te vragen hoe dat toch zat, Japan is immers ook het land van Kai-zen, het land van medewerkers betrekken en laten meedenken, van Toyota die LEAN zeer goed voorbeeld stellend toepast, van medewerkers die een zeer hoge betrokkenheid hebben bij de organisatie waar zij voor werken.
Het antwoord zit hem volgens mij in twee dingen. Ten eerste in die betrokkenheid. De Japanse mens is veel minder individualistisch dan wij westerlingen. De collectiviteit, of het groepsgevoel,als ik dat zo mag noemen, is sterker. En daarmee het gevoel voor onderlinge verhoudingen en dus ook voor rollen. Het zou mij verbazen als die medewerkers het gedrag van hun leidinggevende als feodaal zouden betitelen. Ten tweede in de vanzelfsprekendheid waarmee leidinggevenden hun medewerkers uitnodigen om hun kennis en ervaring in te zetten door mee te denken, verbeteringen voor te stellen et cetera. Degene bij wie ik logeerde had ook niet het idee dat er sprake was van twee petten, het waren eerder twee kanten van dezelfde medaille, twee bij elkaar horende vormen van gedrag.

Vertrouwen in je medewerkers en in jezelf
Als ik in Nederland de vraag krijg hoe je als leidinggevende moet omgaan met die (veronderstelde) twee petten kan ik eigenlijk niet anders dan tot de conclusie komen dat de principes van echt coachend leidinggeven helaas nog niet bij iedereen gemeengoed zijn. Het lijkt dan dat er een concept aanwezig is waarin leidinggeven iets geheel anders is dan op coachende wijze medewerkers betrokken krijgen, verantwoordelijkheid laten oppakken, het beste uit die medewerkers naar boven halen. Terwijl het toch alleen maar een andere vorm van leidinggeven is, een veel effectievere bovendien. Coachen is leidinggeven. En dat heeft een ook een strenge kant waarin je als leidinggevende het bewustzijn van de medewerker vergroot met meer effectief gedrag als gevolg. Ik vraag me wel eens af als de vraag over de twee petten wordt gesteld hoeveel vertrouwen de vragensteller heeft in de kwaliteiten van de medewerkers en hoeveel in zichzelf. Of de baas spelen en onder controle houden misschien een (schijn)zekerheid moet opleveren.
(En in dat warenhuis hadden ze gelukkig mijn maat slippers, zodat ik mij met goed fatsoen door het huis kon bewegen, al heb ik ongewild nog wel wat andere inbreuken gepleegd op de etiquette)