Coachend leiderschap stimuleert innovatie

Het zijn de onderlinge verhoudingen en de wijze waarop de leiding daar ruimte voor schept, die innoveren succesvol doen zijn

Uit de incubator
In 1990 werd ik hoofd P&O van KGL. KGL stond voor klein goederen logistiek. Het was het eerste bedrijf van PTT Post wat buiten de concessie zou gaan opereren. We zouden in een open markt aan de slag gaan. In concurrentie met andere bedrijven, die pakjes verwerkten. Er was spraken van een enthousiaste en ook wel gespannen stemming in het nieuwe managementteam. De directeur kwam van buiten. Hij had gewerkt voor een van de grote consultants. Hij had zijn sporen op het gebied van logistiek verdiend. Hij had een belangrijke rol gespeeld in het opzetten van de hele distributiestructuur van Albert Heijn. Hij kon er ook op een bevlogen manier over praten zodat hij de mensen mee kreeg. De andere MT leden waren high potentials uit de postorganisatie. Ik was naast de directeur de enige die van buiten kwam. Ik had wel bij de Post gewerkt maar was daar 6 jaar tevoren al vertrokken. Ik had elders gewerkt, vooral in Indonesië.

Technisch top
PTT Post leek goede papieren te hebben met dit eerste bedrijf dat buiten de concessie ging opereren. De berekeningen, die aan het businessplan ten grondslag lagen, wezen uit dat we de concurrentie goed aan konden. Het beste netwerk, het meest fijnmazig, elke dag op elk adres. We hadden de tijd mee. Just in Time was een modewoord en Nederland was distributieland. Wat kon ons nog in de weg staan. We waren trouwens niet alleen er waren ook allerlei andere mooie ideeën, uitgewerkt door zeer deskundige mensen. We zouden eens laten zien hoe wij onze vleugels zouden uitslaan na de privatisering. Op papier zag het er prachtig uit.

Tegenslag
Twee jaar later was de stemming geheel omgeslagen. We worstelden met de vraag hoe we de zaak goed op gang konden krijgen. Potentiële klanten zagen ons nog altijd als de Post en hadden weinig vertrouwen in het door hen als stoffig beleefde Postbedrijf. We konden nu wel zeggen dat we iets konden maar dat moesten ze eerst nog maar eens zien. Cijfers over loonkosten waren alleen op geaggregeerd niveau beschikbaar. Van een magazijn kon je gemakkelijk het benodigde aantal fte’s uitrekenen maar omdat we wel het salaris maar niet de loonkosten van een individuele werknemer wisten kenden we onze echte kosten niet. Van 600 medewerkers maakte ik achter de keukentafel een zo goed mogelijke schatting van de loonkosten. De administraties van PTT Post konden alleen met gemiddelden rekenen en hadden geen idee van de loonkosten van meneer Jansen in Zaltbommel. Uitzend krachten waren veel eenvoudiger, daar kende je tenminste de kosten van. In de CAO van PTT was er sprake van hoge vergoedingen voor overwerk, dat moest zoveel mogelijk worden teruggedrongen. Onregelmatigheidstoeslagen waren laag omdat Post een volcontinu bedrijf was. Bij onze concurrenten was het precies omgekeerd. Veel overwerk dus lage toeslagen en weinig onregelmatig dus hoge toeslagen en ga zo maar door.
Het helpt in zo’n situatie niet als je nog meer mensen naar een Postdoctorale opleiding logistiek stuurt. Na twee jaar had ik binnen de PZ sector van PTT de naam ongeleid projectiel te pakken want ik week af van de richtlijnen, de regels en voorschriften, die golden in het postbedrijf.

Ruimte
Hoe anders was het meewerken aan de opzet van een nieuwe mobiele telecom operator in Indonesië. Wij hadden een sms dienst voordat die in Nederland op de markt was. Wij hadden als eerste de prepaid card. Was dat nu omdat de mensen zoveel knapper waren of beter opgeleid? Nee, het was omdat de organisatie hen niet dwong hun talenten thuis te laten. Ze kregen de ruimte om op een creatieve manier met hun talenten om te gaan. De technisch directeur had een droom en een visie en hij stimuleerde de mensen om hem heen vorm te geven aan de uitwerking van die droom. Dat is een heel andere benadering dan de benadering waarin slechts getoetst wordt of je de regels volgt. Waarin vanuit de gedachte, dat je dat wel niet zult doen preventieve beperkingen worden opgelegd.

Coachend leiderschap
Coachend leiderschap is gericht op het creëren van bewegingsruimte, op het inzetten van je talent om nieuwe wegen te vinden en andere oplossingen te bedenken. Als je coachend leiding geeft stimuleer je mensen om de andere kant te zien. Als je dat echt doet is er heel wat mogelijk