Veranderen is doen

In je hoofd kun je alles veranderen. Je huis wordt een kasteel en je Toyota een Ferrari. Maar als je wilt dat er echt iets verandert is dromen niet genoeg, dan moet je handelen, dan moet je iets anders gaan doen.

De coachee
Ik kan me de coachgesprekken nog goed herinneren. Het was prettig om met hem te praten en naar hem te luisteren. Hij was open, geïnteresseerd en positief ingesteld. Hij hield van het bedrijf waarvoor hij werkte. Hij gaf er al zijn tijd en energie aan. In de verhouding privé – werk kon nog wel wat verbeterd worden als je daar met de ogen van vandaag naar kijkt. Het viel ook vaak niet mee om een afspraak te plannen en de gemaakte afspraken veranderden gemakkelijk. Altijd was er wel een belangrijke vergadering waar hij heen moest of  waar hij nog even vastgehouden werd. Ons eerste gesprek hadden we in een wegrestaurant om acht uur in de avond. Hij kwam van een vergadering n de hoofdstad en was op weg naar huis. Nee, hij had nog niet gegeten en dat kon nu mooi even ingehaald worden tijdens ons gesprek. Met een volle maag en een hoofd vol vragen was hij die avond doorgereden naar huis. Het was een grote omschakeling geweest. Hij had erop gerekend dat ik hem zou gaan vertellen wat hij moest gaan doen, wat hij moest gaan veranderen, wat een goede aanpak was. Maar ik stelde die vragen juist aan hem en dat was een verrassing. Dat was hij niet gewend.

Kaders
Hij was gewend om volgens richtlijnen en kaders te werken, om te doen wat anderen tegen hem zeiden. Niet in botte opdrachten natuurlijk. Niet zoals je tegen een arbeider zegt wat hij moet doen, maar wel in de zin van uitgewerkt beleid en zorgvuldig opgestelde kaders . Zo ging het al jaren in het bedrijf. De top liet adviseurs uitzoeken wat het beste was voor de onderneming. Er werd gesondeerd bij het management en de specialisten in het bedrijf en zo kwam er daneen beleidsplan of een routekaart tot stand waarmee het bedrijf de toekomst in zou gaan. Managers, waaronder hijzelf, werden dan in bijeenkomsten geïnformeerd over de bedoelingen en konden daarna aan de slag.
Er moest veel veranderen bij het bedrijf. Het ging niet zo goed, analisten mopperden en de beurskoers zakte langzaam maar zeker omlaag. Er was recent weer een nieuwe CEO aangetreden, de verwachtingen waren positief, net zoals ze over sommige van zijn voorgangers waren geweest. Die waren erin geslaagd de financiële positie van het bedrijf goed te houden door bedrijfsonderdelen af te stoten en dor hout weg te snijden. Het bedrijf was echter nog steeds zoekend naar een goed toekomstperspectief.
Onder de nieuwe ceo was een groot veranderingsprogramma gestart en onderdeel van dat programma waren coachtrajecten voor managers op sleutelposities. Als coaches waren wij bijgepraat over de ontwikkelde toekomstperspectieven. Er moest ongelooflijk veel veranderen in het bedrijf. Ontwikkelingen op het gebied van technologie gingen razend snel en de organisatie was ingericht op oude technologie. Voor nieuwe technologie was de  infrastructuur van de organisatie nog niet op orde.

Veranderingen
De manager van wie ik de coach mocht zijn begreep dit maar al te goed. Hij had zelf een uitstekende technische achtergrond, hij had in het buitenland gewerkt en wist hoe de wereld in elkaar zat. Toen we echter gingen praten over wat al die veranderingen nou voor hem betekenden. Wat de gevolgen voor hem als persoon waren. Wat hij nou wilde bereiken en wat hij anders wilde gaan doen werd het moeilijk. In de gesprekken die we hadden kon hij feilloos aangeven waar het fout zat en waarom dingen niet lukten. Zonder goede IT systemen kon hij de veranderingen die nodig waren niet realiseren. En ja, hij was al bij de IT afdeling geweest maar die had andere prioriteiten. Hij was pas volgend jaar aan de beurt. Ja, hij had het ook al in de daarvoor bedoelde bijeenkomsten gemeld. Maar op de aansturing van IT hadden ze maar weinig invloed. Hij hoopte dat, als het erop aankwam, een paar mensen van IT hem zouden helpen een noodoplossing in elkaar te knutselen. Maar zeker weten deed hij het niet.  Het makkelijkste was eigenlijk nog dat hij afdelingen zou moeten sluiten. Daarvoor was natuurlijk ook overleg noodzakelijk, maar dat zou wel lukken.

Werkelijkheid
De werkelijkheid begon steeds meer tot hem door te dringen. Er stond een giga verandering voor de deur en hij was verantwoordelijk en verantwoordelijk zijn betekent dat je iets gaat doen. Dat je je eigen prioriteiten stelt. Dat je je eigen agenda inplant en dat niet door anderen laat doen, door het vergadercircuit dat de organisatie in haar greep had. Hij had een uitstekende stafafdeling. Hoog opgeleide collega’s die snapten waar Abraham de mosterd haalt. Tijdens het coachgesprek vertelde hij me dat ze de volgende dag de strategie voor de komende verandering zouden gaan bespreken. Wat er aan de orde zou komen wist hij niet. Ja, waarschijnlijk zouden er ruim 10 strategieën zijn uitgewerkt. En hoeveel daarvan zouden er passend zijn? Hij wist het niet, hij was bang geen één. Aan welke eisen moest zo’n strategie dan voldoen? Hij noemde ze op. Hoe had hij zijn staf daarover geïnformeerd? Dat had hij nog niet gedaan. Hoeveel kans was er dan dat ze morgen een goede bespreking zouden hebben? Ja, die kans was klein. Dus allemaal verspilde tijd. Wat ging hij er dan nu aan doen? Niet morgen, maar nu.

Succes
In één van de laatste gesprekken die we samen hadden vertelde hij vol trots over een presentatie, die hij had mogen houden voor de raad van bestuur. Die presentatie was uitstekend verlopen. Hij had complimenten gekregen voor z’n mooie plan. Hij had de complimenten overgebracht naar z’n staf. Die hadden het plan gemaakt. Dit was het eerste plan dat hij niet zelf tot diep in de nacht had zitten schrijven. Maar ze hadden het een dag van te voren al bij hem binnen gebracht en hij was getroffen door de kwaliteit ervan. Ja, dat coachend leidinggeven was zo gek nog niet. Stom dat hij er niet eerder mee begonnen was.

Verademing
Kort geleden had ik hem nog eens aan de telefoon. Hij was bij een ander bedrijf gaan werken. Een familiebedrijf. Het was een verademing. Als je daar iets wil kan je ermee aan de slag gaan. Niet eerst toestemming vragen aan Jan en alleman. Het is een verademing. Hij was gescout door een headhunter. Hij had er zelf eigenlijk nooit aan gedacht om op te stappen. Maar nu hij het gedaan had was hij er heel blij mee. Hij was nu ’s avonds gewoon thuis. Zijn werk kostte minder tijd maar was veel effectiever. Als je wilt dat dingen anders gaan, moet je je anders gaan gedragen en soms heb je iemand nodig om je daar bewust van te worden. Helaas wennen zelfs dingen waar je last van hebt.