Grote vragen, kleine teams

De grote vragen waarvoor wij staan kunnen vaak het beste in kleine teams worden aangepakt en opgelost, dat ontdekten Takeuchi en Nonaka. Hun ideeën werden onder andere uitgewerkt in de inmiddels redelijk bekende Scrum aanpak, voordeel is flexibiliteit, voorwaarde is zelfsturing en coachend leidinggeven.

Nuance
Als je regelmatig naar BNR luistert, dan hoor je met enige regelmaat reclame voor Scrum. De reclame wordt uitgesproken door een man met een Amerikaans accent, zoals dat ook bij de reclame voor een bandenmerk het geval was. Ik moet bij het horen van die stem vaak aan cowboys en aan Amerikaanse presidenten denken. Ik krijg een associatie met Amerikaanse politieseries, met geweld, met gebrek aan nuance. Het is een merkwaardige associatie want als je je verdiept in Scrum en zeker in de oorsprong van Scrum, dan vallen juist de nuance en het oog voor detail op, de fijnzinnigheid waarmee de aanpak wordt vorm gegeven.

Grote vragen, kleine teams
Zoals ik in mijn blog van gisteren schreef heeft Scrum haar wortels in het onderzoek van Hirotaka Takeuchi en Ikujiro Nonaka, die lieten zien dat historisch gezien kleine multidisciplinaire teams de beste resultaten opleveren, ook als het gaat om de aanpak van grote complexe vraagstukken. Dat was een opzienbarende conclusie. Tot dan toe werd er, met de ruimtevaart als belangrijkste voorbeeld, altijd gewerkt in grote planmatig uitgewerkte structuren waarin teams gericht op het uitwerken van één discipline producten maakten, die dan later volgens een bepaalde planning samengevoegd werden tot één geheel. Plannen en uitvoeren waren volstrekt gescheiden. Tekentafel en werkplaats waren ver van elkaar verwijderd.
Takeuchi en Nonaka zagen dat het dicht bij elkaar laten werken van alle disciplines veel beter werkte. Zo ontstond de Scrum aanpak. Een aanpak, die in de ontwikkeling van software vanuit Amerika voet aan de grond gekregen heeft, vandaar het cowboy imago.
Het gaat echter in het geheel niet om een cowboyaanpak. Er staan een aantal zaken centraal in de Scrum aanpak.

Centraal
Het werken in kleine teams, waarin meerdere disciplines vertegenwoordigd zijn, staat centraal. Mensen werken fysiek bij elkaar in de buurt, bij voorkeur in één ruimte, er wordt goed gecommuniceerd. De plannen en de resultaten van elke dag worden met elkaar gedeeld. De mensen in het team zijn volledig op hun taak gericht, ze doen het er niet even bij.
Er wordt gewerkt met wat een “backlog” wordt genoemd, dat is een voorraad aan vraagstukken, kwesties waarvoor een oplossing moet komen. Die voorraad is zichtbaar voor alle teamleden. Je kunt het zien als een wand vol gele briefjes, waarop de zaken staan die om een oplossing vragen. Die voorraad is gebaseerd op zogenaamde gebruikersverhalen. Het zijn de verhalen (userstories) waarin de gebruikers of de klanten in eigen woorden hebben aangegeven wat ze nodig hebben. Het is belangrijk dat daarbij gewone taal is gebruikt. In het team is één van de leden verantwoordelijk voor die verhalen en voor de voorraadlijst. Dit lid vertegenwoordigt de klant. Die vertegenwoordiger van de klant wordt de “productmaster” genoemd. De productmaster ziet toe op het goed verwerken van de lijst. Er is daarnaast ook een zogenaamde “scrummaster” dat is degene die ervoor zorgt dat er goed wordt samengewerkt. De scrummaster zorgt ervoor dat iedereen goed aan bod komt en er geen invalshoeken worden overgeslagen.
Er wordt gewerkt in wat genoemd wordt “sprints”, dat zijn korte deelprojecten, die na één of twee weken worden voorgelegd aan de gebruiker om vast te stellen of er in de goede richting wordt gewerkt. Als het resultaat nog niet is zoals de gebruiker of de klant dat zou willen hebben, gaat het terug en wordt het werk overgedaan. Zo wordt stukje bij beetje het eindproduct gemaakt.

Performing team
Aardig aan de aanpak is dat teamleden zelf een deelproject uit de lijst van nog uit te werken projecten kiezen. Dat wordt niet door iemand opgedragen. Er is een hoge mate van zelfsturing in het team. Een goed team is te vergelijken met het “performing” team, zoals dat beschreven is in het model voor teamontwikkeling door Tuckman en zoals het door Willem Verhoeven beschreven wordt in zijn boek Het coachen van teamontwikkeling.
De scrummaster moet de vaardigheden om een team te coachen goed in de vingers hebben. Als de scrummaster die vaardigheden niet heeft gaat het mis met het team. De productmaster moet goed zijn in de kunst van het vragen stellen. Die moet in staat zijn goed te achterhalen waar het bij de gebruiker nu precies om gaat. Alle teamleden moeten daar overigens goed in zijn, evenals in het afspreken en aanspreken. Het gaat fout met Scrum als men die vaardigheden niet in de vingers heeft.

Flexibiliteit
Het voordeel van de door Takeuchi en Nonaka voorgestelde aanpak is dat er veel flexibiliteit ontstaat, er kan gemakkelijk iets over gedaan worden en als iets niet compleet is kan het relatief gemakkelijk compleet gemaakt worden. Een voorwaarde voor succesvolle invoering is het onder de knie krijgen van zelfsturing en een coachende manier van leidinggeven. Als je niets doet aan de houding en de vaardigheden van mensen, is het zonde van de energie. Met vaardige mensen kan een aanpak, gebaseerd op de ideeén van Takeuchi en Nonaka, je echter grote voordelen opleveren en je hoeft er geeneens Japans of Amerikaans voor te kunnen spreken