Toezicht en vertrouwen

Rapporten over het tekortschieten van toezicht leiden tot de roep om aanscherping ervan. Is meer echter wel het antwoord in deze situatie, gaat het niet om iets anders? Controle is achteraf, elkaar kennen is vooraf, is proactief, het schept de basis voor vertrouwen. Kennen moet dan echter wel gaan om echt kennen en om te kunnen kennen moet je goed vragen kunnen stellen, je bloot kunnen geven en aan durven spreken

Toezicht en transparantie
Enige tijd geleden viel er in de krant te lezen dat Nout Wellink, de voormalige president van de Nederlandse bank, onaangenaam getroffen was door de discussie over de nationalisatie van de SNS bank. De kritiek die er kwam op het tekort schietende toezicht van De Nederlandse Bank en de karikatuur, die er gemaakt werd van medewerkers van de SNS bank. Wellink stelt dat de mensen, die bij de beide instellingen werkten, in de periode van de nationalisatie loyaal en toegewijd waren. Hij heeft moeite met de scherpe kritiek die er nu over de hoofden van deze mensen wordt uitgestort. laatst hoorde ik ook  een interview met een  nieuwe Commissaris van de Koning. Toen het onderwerp transparantie en toezicht aan de orde kwam was er bij de nieuwe Commissaris, Jaap Smits, irritatie te bespeuren. Hij gaf aan dat zijn handelen heel krampachtig wordt als er de hele dag iemand over zijn schouder meekijkt. Als er over elke gedeclareerde kop koffie vragen worden gesteld en hij pleitte voor handelingsvrijheid, die heb je nodig als Commissaris van de Koning.

Handelingsvrijheid
Het deed me denken aan de discussie op de radio enkele dagen daarvoor over callcenters en de deskundigen, die zeiden dat de medewerkers mandaat nodig hebben om effectief te kunnen handelen. Mandaat en handelingsvrijheid zijn elkaars evenknie. Ze zijn op elk niveau van de organisatie en de samenleving nodig om effectief te kunnen handelen. Handelingsvrijheid en mandaat worden ingeperkt door regels, voorschriften en protocollen. Er wordt in de samenleving echter veel geklaagd door het knellende karakter van die regels. Dan dreigt het je aan de regels houden belangrijker te worden dan het bereiken van resultaten. De hamvraag is dan: hoe kan je vertrouwen hebben in de goede afloop als je geen regels voorschriften en protocollen gebruikt. Hoe kan je er zeker van zijn dat de bankdirecteur, de loonwerker, de medewerker customer service en de Commissaris van de Koning, de goed dingen doen en geen mensen voortrekken of middelen ten eigen bate aanwenden.

Voorschriften en regels
Bij de oude PTT had je boekenkasten vol voorschriften die leidden tot een formele en omslachtige manier van werken. Lange brieven waarin niets vergeten was. De juiste woordkeuze en ga zo maar door. Het werd door klanten als bureaucratische ervaren. Toen Ad Scheepbouwer er de baas werd in 1989, werden alle voorschriften op personeelsgebied vervangen door een klein CAO boekje. Het CAO boekje dwong managers en medewerkers om zelf na te denken en keuzes te maken. Het gaf handelingsvrijheid en mandaat. Dat was voor veel mensen erg lastig, die vroegen om nieuwe regels, om toevoegingen en aanvullingen. Toen ik in 1999 weer bij KPN ging werken was er daar al weer een hele matrix toegevoegd, in die matrix kon je vinden wie recht had op welke telefoon, op welke laptop en op welke andere extra vergoedingen. Ondanks die toegevoegde matrix kwamen managers nog regelmatig bij HR om te vragen hoe ze de matrix nu moesten interpreteren. Die managers deden hun best om niet te managen, zij wilden alleen maar regels toepassen en niet het risico nemen dat ze verkeerd kozen.

Opleiden op de werkplek
Mintzberg beschrijft in zijn bekende standaardwerk ”The structuring of organizations” hoe de Romeinse keizers het deden. Die stuurden een generaal, die ze van haver tot gort kenden, die ze langere tijd van nabij hadden meegemaakt, die ze hadden zien opereren en met wie ze regelmatig gesproken hadden naar de uithoeken van het rijk. Die generaal had handelingsvrijheid. De keizer kon erop vertrouwen dat die generaal de goede beslissingen zou nemen en de goede keuzes zou maken. Het mandaat wat de generaal kreeg was gebaseerd op een lange periode van opleiding in de praktijk, niet alleen een opleiding in oorlogvoeren maar ook in gesprekken met anderen. De expansie van het Romeinse rijk laat het succes van die aanpak zien. Dat het ook nog wel eens mis ging blijkt uit de regelmatig plaatsvindende staatsgrepen.

Vertrouwen
De keizer en daarvoor de senaat hadden over het algemeen vertrouwen in de generaal die op pad werd gestuurd. Ook in onze tijd staat vertrouwen weer hoog op de agenda. Hoe komt vertrouwen terug in onze organisaties. Vertrouwen heeft te maken met elkaar kennen. Als je elkaar goed kent weet je dat je van elkaar op aan kunt. Het begint met je inspannen die ander goed te kennen en met jezelf te laten kennen. Een manager van een grote afdeling van een ziekenhuis die ik recent sprak, vertelde over de hoge scores die de afdeling krijgt in allerlei onderzoeken. “Ik weet wat ik aan mijn mensen heb en zij weten wat ze aan mij hebben. Dat heeft een aantal jaren gekost maar nu loopt het prima. Ik wijk ook wel eens van regels af, bijvoorbeeld als het gaat om het verzuimprotocol. Ik weet wanneer iemand het voor z’n herstel nodig heeft om even met rust te worden gelaten en dan zoek ik in tegenstelling tot wat het protocol voorschrijf even geen contact. En het verzuim cijfer is laag, dus ik hoef me in totaliteit geen zorgen te maken” .

Kennen
Om elkaar goed te leren kennen moet je met elkaar in gesprek. Het is dan belangrijk om naar elkaar te luisteren. Het is belangrijk om daar tijd voor te nemen, ook op de werkvloer. Toon je interesse voor medewerkers, heb aandacht ,luister naar elkaar, stel de juiste vragen. In een recent artikel van Jon Kaufman, Rob Markey en anderen wordt beschreven hoe je bevlogen medewerkers krijgt en wie daarvoor verantwoordelijk zijn. Niet HR maar de direct leidinggevende is daar aan zet en de kern is regelmatig met elkaar in gesprek gaan over de dingen waar het om gaat. Dat gesprek schept de ruimte voor vertrouwen en dus mandaat. Rest de vraag hoe dat aan te pakken met de Commissaris van de Koning en de directeur van de bank. Ook daar is dat gesprek, zijn die gesprekken belangrijk. Daar zijn politieke vertegenwoordigers, toezichthouders en raden van commissarissen voor. Zij moeten dan echter wel echt met elkaar in gesprek gaan. Doorvragen op de aken waar het echt om gaat. Dat vraagt veel oefening en training. Vaak zijn mensen nog wel geoefend in het debat. Dat is echter de oefening in het je straatje schoonvegen. De vaardigheden die je leert bij coachend leiding geven zijn veel meer gericht op ontdekken, op blootleggen waar het echt omgaat. Het verdient aanbeveling daar veel meer aandacht aan te besteden.