Mandaat

Klanten vinden vaak dat ze niet passend geholpen worden. Te lang wachten of van het kastje naar de muur gestuurd zijn aan de orde van de dag. Medewerkers krijgen van hun leidnggevende onvoldoende mandaat om een probleem zelf op te lossen. Coachend leidinggeven, zorgt voor mandaat, waardoor medewerkers zelf de goed keuzes kunnen maken.

Mandaat
Aan het begin van de middag was er gisteren op BNR nieuwsradio te horen hoe luisteraars over call centra dachten. Er werd door de meeste bellers stevig gemopperd over lange wachttijden, van het kastje naar de muur gestuurd worden en het ontbreken van een bevredigende oplossing. De algemene conclusie was dat het niet best gesteld was met de dienstverlening van call-centra. Zoals gebruikelijk werd er in het programma ook een deskundige aan het woord gelaten. Hij was van een organisatie die de performance van call centra analyseert. Toen hem om zijn mening werd gevraagd  over het functioneren van de call centra was zijn reactie dat mensen in call centra te weinig mandaat hebben. Ze hebben van het management onvoldoende ruimte gekregen om de problemen op te lossen. Er zit een hele wereld in dat woordje mandaat. Het is de ruimte, die mensen krijgen om verantwoordelijkheid te nemen. Als mensen onvoldoende mandaat hebben zullen ze die verantwoordelijkheid ook niet oppakken. Volgens de deskundige was mandaat noodzakelijk om tot en betere dienstverlening te komen. In veel organisaties ontbreekt het echter aan dat mandaat.

Verzet
Zowel medewerkers als managers hebben de neiging zich te verzetten tegen mandaat.De manager is bang dat er dingen gebeuren, die zij niet onder controle heeft. Dat het mandaat de ruimte geeft voor verkeerde keuzes en de medewerker is bang dat het ontbreken van regels ertoe leidt dat hij het niet goed doet zodat hij achteraf op zijn kop krijgt. De medewerker komt voortdurend voor de vraag te staan, doe ik iets waarmee ik de klant help of zorg ik ervoor dat ik niet van mijn baas op de kop krijg? Dit dilemma zorgt ervoor dat er regels komen voor het handelen in verschillende situaties. Die regels zijn bedoeld om controle te houden en straf te vermijden. Die regels leiden er echter heel gemakkelijk toe dat je niet weet hoe te handelen bij de vraag van een klant. In sommige organisaties wordt er daarom veel energie gestoken in het vooraf bedanken van alle vragen en problemen waarmee een klant kan komen. De medewerker kan dan risicoloos, de juiste regel opzoeken en volgens het bij die regel horende script handelen. Omdat de situatie van elke klant weer anders is moet er steeds weer een nieuwe regel bij komen,om veilig te kunnen handelen en controle te blijven houden.

Welke auto?
Ik herinner mij dat aan begin van de jaren 90 van de vorige eeuw PTT Post begon met een leasewagen beleid. Er werden afspraken gemaakt met Renault, toen nog gevestigd in het pand waar nu BNR Nieuwsradio wordt gemaakt en het financiële dagblad en horeca onderneming Dauphine gevestigd zijn. Er kwam natuurlijk een regeling met betrekking tot wie in welke auto mocht rijden. Dat was makkelijk met Renault, de allerhoogsten reden in een Renault 25, de laag daaronder in een Renault 21 en de laag daaronder in een Renault 19. OP basis van rang kon zo het type auto werden vastgesteld. De berijder had alleen iets over de kleur te zeggen. In mijn functie van hoofd P&O kreeg ik vervolgens voortdurend mensen aan mijn bureau, die vanwege hun rug, postuur, gehoor problemen en ga zo maar door van de regel wilden afwijken. De regel riep discussie op. Mensen probeerden met een briefje van de dokter aan te tonen dat de regel voor hen niet toepasbaar was. Als ze dan van mij hun zin niet kregen gingen ze het hogerop zoeken en als ze een goede relatie hadden met hun baas of een nog hogere baas dan kreeg ik van die soms het verzoek of ik geen uitzondering kon maken. Als ik dan weer uitlegde wat de ratio van de regel was, ging die baas weer in discussie met de persoon in kwestie. Aan het eind van het liedje kwam er dan een speciale stoel in de Renault of iets dergelijks. Voor niemand een bevredigende oplossing.

Zelf keuzes maken
Mandaat betekent dat je niet terug valt op regels maar dat je een afweging kunt maken op basis van een kader om daarmee te komen tot een zo goed mogelijke keuze. Mandaat kun je alleen geven als er een helder toekomstbeeld is, een heldere visie op wat er bereikt moet worden. De vsie van een organisatie moet vertaald worden naar datgene waar mensen in hun functie voor staan. Als je mandaat wilt geven moet je daar dus over in gesprek met je medewerkers. Als ze weten wat de uiteindelijke bedoeling is en wat hun invloed is, op het bereiken van die bedoeling dan ontstaat bewustzijn en kunnen ze verantwoordelijkheid nemen. Dat bewustzijn ontwikkeld zich door mensen er vragen over te stellen. Door ze te vragen wat hun invloed is op het eindresultaat of hoe zij gaan bijdragen aan het bereiken van het einddoel. Als mensen gewend zijn aan regels en protocollen valt dat soms niet mee. Ze zijn dan geoefend in het geen verantwoordelijkheid hebben , ze voelen zich comfortabel bij het ontbreken van mandaat. Ze zijn door de leiding in dit comfort terecht gekomen en het is daarom ook de leiding die ze er weer uit mag halen. Dat lukt niet met nieuwe regels en voorschriften of met opdrachten. Dat lukt alleen maar door te prikkelen en uit te dagen. Vragen zijn daar, mist goed toegepast, een zeer krachtig instrument voor . Vragen helpen bij het ontwikkelen van bewustzijn en het zien van verantwoordelijkheid. De tevredenheid over call-centra kan toenemen als medewerkers mandaat krijgen.Dat vraagt van de leiding van de call centra echter een totaal andere aanpak. Niet meer regels en meer controle, maar meer visie delen, en vragen stellen. Aandacht geven, in gesprek zijn en samen leren van casuïstiek. In het boek, De dynamiek van coaching van Willem Verhoeven staat opgeschreven hoe je dat kunt doen.