Leiderschap in complexe situaties

In organisaties en in de samenleving hebben we met veel complexiteit te maken. Succesvol leiderschap in die complexiteit vraagt om het laten zien van een aantal gedragsvormen. IN het oktobernummer van 2010 beschrijven Joanna Barsh, Josephine Mogelof en Caroline Webb welk gedrag helpt. Zij noemen dat centered leadership

Ingewikkeld
In de tweede kamer maakt men zich zorgen over de overheveling van zorgtaken van de centrale overheid naar gemeenten. Er zitten zoveel kanten aan dit proces, er moet zoveel geregeld worden en de opvattingen erover verschillen zo dat diverse fracties in de kamer zich zorgen maken over de resultaten als dit proces nu geforceerd wordt doorgevoerd. Ze pleiten voor uitstel. Een enkele partij pleit zelfs voor afstel. De decentralisatie van de zorg is niet het enige complexe dossier waar we mee te maken hebben. Het is exemplarisch voor veel veranderingen in de samenleving. Soms gedreven door politieke motieven. Vaak ingezet vanuit een financiële motivatie maar ook ontwikkelingen in technologie zorgen ervoor dat er in de samenleving complexe veranderingsprocessen aan de gang zijn. Organisaties in de samenleving spelen er een rol in. Zijn voortrekker of worden speelbal, plukken er de vruchten van of gaan er door ten onder.

Centered leaders
In die complexiteit en dynamiek moet leiding worden gegeven en dat valt niet altijd mee. Joanna Barsh, Josephine Mogelof en Caroline Webb schreven in de McKinsey Quarterly van oktober 2010 een interessant artikel over de kwaliteiten die nodig zijn bij leiderschap in zulke situaties. Ze praten over “centered leaders”, leiders en ze bedoelen daarmee leiders die uitgaan van hun eigen kracht en vanuit die kracht zich verbinden met anderen. In het artikel benoemen ze het gedrag wat daarbij belangrijk is.

Zingeving
De start ligt bij betekenis geven of zin geven. Het helpt wanneer je kunt laten merken dat iets voor jou zelf belangrijk is. Dat je hard werkt en je energie ergens in steekt, niet omdat het van je baas moet of omdat je hogerop wilt komen maar omdat je belangrijk vind waar je mee bezig bent. Het doet ertoe waar je je tijd aan besteedt. Je wilt het echt. Het is de moeite waard. Het gaat niet om jou maar om een groter doel. In het geval van de decentralisatie van de zorg gaat het om betere zorg voor d burgers.

Positief kaderen
Een tweede belangrijk gedrag is positief kaderen. Uit het onderzoek van Barsh, Mogelof en Webb blijkt dat leiders die positief kaderen betere resultaten bereiken dan leiders die negatief kaderen. Iets is dus hun uitdaging geen belemmering. Als je als leider in staat bent om positief te kaderen kun je de mensen om je heen ook leren om dat te doen. Leer formuleren in termen bvan mogelijkheden en kansen. Een oud collega van me, die marketing directeur was leerde. Hij zei als ik weer eens apen en beren zag: “Dirk, elk probleem en elke mislukking zijn ook een  kans”. Het koste mij aanvankelijk wat moeite om dat te zien. Nu lukt me dat meestal goed en ik ben hem nog dankbaar voor deze les.

Verbinden
Het derde gedrag wat de dames benoemen is “connecting”, verbinden dus. De simpele top-down communicatie zoels we die gewend zij in organisaties heeft haar tij gehad. Het betekent netwerken en je gezicht laten zien. Niet alleen vertellen maar ook veel luisteren. Laat je gezicht zien waar de strijd het heetst is. Waar mensen het moeilijk hebben. Ik herinner mij de donkere najaarsmiddagen op het rangeer emplacement van de spoorwegen bij de oude Niemeijer fabriek in Groningen. We moesten daar gebruikte spoorbielzen uit kolenwagons tillen. Het was en lastig en niet ongevaarlijk werkje. Als je het dan helemaal gehad had. Kwam de baas, hij rook dat we het moeilijke hadden en kwam met gebakken visjes of gehaktballen. Hij zei niet veel sprak ons geen moed in maar door op dat moment te komen met wat we nodig hadden konden we weer door.

Engaging
Het vierde belangrijke gedrag is engaging of hoe toon je betrokkenheid bij je mensen als ze een moeilijke project moeten oppakken. Hoe voorkom je dat je ze luchtig en nonchalant het strijdtoneel laat betreden. In het artikel wordt een voorbeeld genoemd van een leider, die een aantal stappen zetten met de mensen, die en moeilijke opdracht kregen. Hij werkte eerst alle mogelijke scenario’s met ze door. Ook de ergste nachtmerries kwamen dan aan bod. Ze deden dat dan zeer gedetailleerd. Om vervolgens samen voor elk mogelijk drama een bruikbare tegen strategie te formuleren.

Energie
Als laatste punt wordt in artikel het managen van energie genoemd. “De batterij”is zomaar leeg. Zorg ervoor dat je gezond leeft. Dat je aandacht hebt voor je privé leven. In het artikel staat een leuk verhaal van en leider die verteld dat hij ooit een komiek hoorde vertellen dat je hoof een verzameling laatjes is.. Eén ervan is leeg vertelde de komiek. Deze leider zegt dat hij als het zeer stressvol is af en toe even 15 minuten in dat lege laatje kruipt. Hij laadt dan z’n energie weer op. Het is belangrijk om dat bij jezelf te doen en de mensen om je heen er ook bij te helpen.

Eerst jouw reis
Het artikel sluit af met de constatering dat leiderschap een reis is niet en bestemming. Als je iets wilt veranderen begint dat met jezelf. Het begint bij j bereidheid en je competentie om te veranderen. Alleen als je bij jezelf begint kun je anderen in een transformatieproces brengen