Standvastig?

Soms bereik je mooie resultaten maar soms lukt het ook helemaal niet. Je vindt ergens iets van, je ziet dingen fout gaan en je krijgt er geen greep op. Ga in die situatie nog eens terug naar de vraag wat partijen willen bereiken en wees standvastig in het vinden van het antwoord op die vraag. Het biedt nieuwe ruimte in de gesprekken over hoe je het wat gaat bereiken.

Het liefste deel ik verhalen van waar het goed ging. Het gaat echter ook wel eens fout en mijn blog van vandaag gaat over iets wat fout ging.

Rode cijfers
Er was geen ontkomen aan, er moest iets gebeuren. Een aantal jaren waren de cijfers prima geweest. Elk jaar groeide de omzet en de rendementen waren acceptabel. Niet om over naar huis te schrijve, maar beter dan de rente die je zou krijgen als je het geld op de bank zou zetten. De laatste drie jaar was de omzet echter sterk gedaald en de kosten waren zelfs een beetje toegenomen. Dit bedrijfsonderdeel was in de rode cijfers beland. Als adviseur was ik bij het bedrijf betrokken. Ik coachte een aantal leidinggevenden. Dat was trouwens vooral in andere delen van het bedrijf waar het wel goed ging. Maar ik zag ook wat er in dit minder goed draaiende deel gebeurde enik  vond er ook wat van. Er werd in dit deel van het bedrijf niet duidelijk leiding gegeven. Er waren veel verschillende afdelingen. Altijd werd het slechte functioneren van andere afdelingen benoemd als oorzaak voor het achterblijven van de eigen prestaties. Verkoop beschuldigde de montageploeg en de montageploeg beschuldigde de werkvoorbereiding. De senioren, die er al lang werkten, beschuldigden de junioren die er niets van snapten en de junioren beschuldigden de senioren die niet met hun tijd meegingen. Ze vonden dat de senioren niet door hadden dat de wereld was veranderd en dat hun oude werkwijze niet meer paste in deze tijd. Iedereen vond dat de anderen te kort schoten. En iedereen zat te wachten tot een ander in beweging kwam.

Jeukende handen
Hoewel ik van het hogere management de verhalen hoorde en mijn handen jeukten om ermee aan de slag te gaan, werd ik er niet echt bij betrokken. Soms zag ik kans eens even met een manager te praten en dan schrok ik van wat ik zag. De manager verkoop, die de verslagen van het verkoopoverleg zat te schrijven. Hij vertelde mij desgevraagd dat de verkopers dat niet konden en dat hij het daarom maar zelf deed. En nog veel meer van dat soort zaken.
Er werden pogingen gedaan de zaak te redden, een andere manager werd aangesteld, een afdeling werd geoutsourced, maar het leverde geen betere resultaten op. De situatie bleef belabberd.

Directiekamer
Voor mij was één ding duidelijk, er werd onvoldoende gebruik gemaakt van de mensen in de organisatie zelf. Elke oplossing voor de situatie werd in de directiekamer verzonnen. De medewerkers waren er nooit bij betrokken. Hoogstens werd er iemand als informant gebruikt. Zo bleef iedereen in de positie waarin ze de verantwoordelijkheid ergens anders neer konden leggen. En net als al die anderen keek ik ernaar, ik zag het wegglijden. Ik had moeite met mijn rol als adviseur, moeite met mijn rol als coach. Je staat ernaast, het gaat om het vraagstuk van de ander, die ander lucht zijn hart bij jou maar doet geen beroep op je als het gaat om samen zoeken naar een oplossing. Een aantal malen probeerde ik het, ik gaf terug wat ik waarnam en ik suggereerde meer coachend leiding te gaan geven. Dan merkte ik de twijfel en de onzekerheid. Hoe kun je nu de mensen, die er zo ontzettend niets van bakken, betrekken bij het zoeken van de oplossing?

Verkocht
Er is uiteindelijk gekozen voor de oplossing om dit deel van het bedrijf te verkopen. Het is een oplossing die niet ongebruikelijk is. Het is echter ook een oplossing de pijn doet, er moeten mensen weg, mensen hebben vergeefs geknokt en denken als nu zus, of als nu zo. Ik herinner mij een koude winteravond, waarin ik buiten in het donker na een feestje van het bedrijf, nog even met twee van de werknemers stond na te praten. Zij wisten niet dat de beslissing om te verkopen al dichtbij was en spraken nog vol vuur over wat er zou moeten gebeuren bij het bedrijf om de zaak weer vlot te trekken. Toen ik dat later nog eens met één van de leidinggevenden besprak erkende die de juistheid van de analyse van die twee mensen.

Ik baal
En ik baal ervan, niet van die mensen, maar van het feit dat ik het zag gebeuren. Dat ik zag dat een coachende leiderschapsstijl redding kon brengen en dat ik er niet in slaagde zoveel bewustzijn te creëren dat de stap naar die leiderschapstijl gezet kon worden. Ik vraag me nog steeds af wat ik anders had moeten of anders had kunnen doen?
Nu, achteraf, denk ik dat ik standvastiger had moeten zijn. Mijn waarnemingen heb ik gedeeld, mijn feedback heb ik gegeven. Het kwam mij te staan op een vriendelijk grappend “dank je, coach”. Er gebeurde echter niets concreets met mijn feedback. Aan de ene kant werk ik als coach vanuit de gedachte dat het hun bedrijf en hun proces is. Maar wat doe je als je als coach of als adviseur de volle overtuiging hebt dat de zaak niet goed wordt aangepakt? In de toekomst ga ik mijn best doen om standvastiger te zijn, niet als een Don Quichotte. Niet door steeds mijn standpunt te herhalen, maar door nog beter in gesprek te gaan. Door samen te onderzoeken wat het einddoel zou moeten zijn, hoe dat eruit zou moeten zien. Elke keer weer terug naar de vraag wat de ander wil bereiken. Wat het resultaat moet zijn. Ik kwam in de valkuil van de discussie over het “hoe” terecht.  Het “hoe” was leidend geworden in plaats van het “wat”. “Hoe” is altijd een gevolg van “wat” . Als je gaat sterk gaat verschillen op het “hoe” is er maar één manier en dat is terug naar het “wat”. Standvastig betekent hier dus: opnieuw de vraag stellen “wat” het resultaat moet zijn. Het antwoord op die vraag had een volledig nieuw licht op de “hoe” discussie geworpen.