Beter geïnformeerd met coachend leiderschap

Een goed model van de organisatie die je bestuurt en de juiste, actuele informatie daarover zijn van groot belang als je effectief wilt zijn in je leiderschap. Ongemerkt werken we echter met een model wat niet klopt door een muur van vooroordelen. Met coachend leidinggeven slecht je die muur, verbetert je model en daarmee ook de informatie, die de basis is voor effectieve sturing.

De keizer van China
The Last Emperor is een film die ik goed onthouden heb. Het is een film uit 1987, gemaakt door Bernardo Bertolucci. De film gaat over het leven van de laatste keizer van China. Je ziet hoe hij opgroeit als kleine jongen in de Verboden Stad. Hij is omgeven door dienaren en mensen, die hem onderwijzen. Hij heeft bijna goddelijke status. Maar, zijn leven speelt zich af, achter de muren van de Verboden Stad. Hij heeft geen weet van wat er zich buiten die muren allemaal gebeurt. Alleen via de mensen, die hem bedienen, die hem opvoeden en onderwijzen, krijgt hij informatie over de wereld buiten de Verboden Stad. Eigenlijk is hij wel nieuwsgierig naar wat er buiten die muren is. Hij ontsnapt een keer aan zijn verzorgers maar wordt snel achterhaald en weer achter de muren gebracht. Hij klimt op het dak om over de muren heen te kijken. Maar ook dat levert hem alleen maar een beperkte momentopname op. Hij moet het doen met wat de mensen om hem heen hem vertellen over het grote rijk waarvan hij de keizer is. En zo wordt de laatste keizer een marionet van de mensen om hem heen. Uiteindelijk overlijd hij in 1967, als zijn rijk allang in een communistische volksrepubliek is veranderd als tuinman in Peking. Hij is dan 61 jaar.

Effectieve besturing
De film komt weer op mijn netvlies als ik lees wat prof. A.C.J. de Leeuw schrijft over de voorwaarden voor effectieve besturing. Naast een doel, voldoende stuurmaatregelen en voldoende capaciteit om informatie te verwerken, heb je ook een goed model nodig van het systeem wat door jou bestuurd wordt.Je moet bovendien beschikken over kloppende informatie met betrekking tot de actuele toestand van het systeem. Nou, aan die laatste twee ontbrak het de laatste keizer volledig. Hij had in het geheel geen beeld van het systeem wat door hem bestuurd werd. En, als je dat beeld niet hebt, is het ook onmogelijk om te beschikken over de goede actuele informatie. Er was een hoge fysieke manier die hem scheidde van zijn rijk en ook een hoge muur van opvoeders, raadgevers, dienaren en verzorgers, die ervoor zorgden dat hij geen goed beeld kreeg van wat er zich in werkelijkheid afspeelde.
Het is niet zo moeilijk om te bedenken dat je zonder goed beeld van het bestuurde systeem en het missen van actuele informatie, niet goed kunt sturen. Dan wordt het, God zegene de greep. Of je doet helemaal geen greep en komt in een staat van apathie terecht zoals bij de laatste keizer een beetje het geval was.

Geen informatie
Ik zag het heel dramatisch terug in Indonesië bij enkele van mijn Nederlandse collega’s. Zij zaten in de vergaderzaal om pas als ze er zaten te ontdekken dat er geen vergadering was. Of, als er een belangrijke beslissing genomen werd, schitterden ze door afwezigheid omdat ze niet wisten dat hun Indonesische collega directeuren bij elkaar kwamen. Soms kon ik ze dan op het laatste moment er bij halen maar meestal was er niets meer aan te doen. Ze waren verbaasd dat ik over informatie beschikte waarover zij niet beschikten. Nou, dat was helemaal niet zo moeilijk. Gewoon, ’s avonds wat langer op kantoor blijven, als je Indonesische collega’s nog gaan napraten. Dan hoor je alles wat je overdag niet hoort. Daar was niets geheim aan, het was voor iedereen toegankelijk, maar als je het Nederlandse werkritme aanhoud, als je met stapels rapporten op je kamer blijft zitten, als de PC je grootste vriend is, dan mis je de actuele informatie. Het ontbrak ze aan een goed model van het systeem wat ze geacht werden te besturen. Het ontbrak ze daarom ook aan de juiste informatie.

Vicieuze cirkel
Voor leidinggevenden is het een grote uitdaging om een goed beeld van het bestuurd systeem te krijgen, dat up to date te houden en ervoor te zorgen dat ze steeds over de actuele informatie beschikken. Denken dat mensen nog niet taakvolwassen zijn en dus gaan directief gaan instrueren is een voorbeeld daarvan. Je komt dan ook in een vicieuze cirkel terecht. Als je instrueert krijg je weinig informatie. Die moet je dan zoeken langs een omweg. Je haalt je informatie dan uit lijstjes en overzichten van de administratie.

Coachend leidinggeven
Als je coachend leiding geeft werk je vanuit een beter model van het systeem wat je bestuurt. Dan erken en zie je de capaciteiten en de potenties van het bestuurde systeem en doordat je vraagt en luistert krijg je ook nog eens de goede en actuele informatie over de toestand van het systeem wat door jou bestuurd wordt. Als je er dan ook nog in slaagt om afspraken te maken dan beschik je over buitengewoon krachtige stuurmaatregelen.
Het is vaak lastig om waar te nemen hoe het bestuurde systeem eruit ziet. Wij worden gemakkelijk omgeven door denkbeeldige muren van vooroordelen. En we krijgen informatie via-via. We hebben het van horen zeggen. Of, we interpreteren van afstand, op basis van het niet kloppende model de signalen die we waarnemen en trekken er de verkeerde conclusies uit. Als in ons dorp iemand iets wil veranderen dan komt er steevast als reactie, dat willen de mensen niet.
Er is en eenvoudige manier om daar wat aan te doen. Ga, met de mensen, met wie je werkt in gesprek, luister naar ze, vraag door en je zult zien dat je beeld meer gaat kloppen, dat de kwaliteit van je informatie toeneemt en dat het makkelijker wordt om de goede maatregelen te nemen. Breek de muur van jouw Verboden Stad maar af.