Slepende kwesties

In organisaties komen slepende kwesties voor, je krijgt er niet goed een vinger achter. Vraag betrokkenen dan eens hoe hun gedrag bijdraagt tot het realiseren van de ambitie van de organisatie. Heb geduld, geef de tijd,geef het antwoord vooral niet zelf, maar rust niet voor je het antwoord hebt gekregen.

Slepend
Je komt in organisaties weleens slepende kwesties tegen. Ze komen met enige regelmaat in een gesprek aan de orde. De mensen, die ermee te maken hebben komen er niet echt verder mee. Het gaat nog wel eens over medewerkers of over afdelingen of over bedrijfsonderdelen waar een directie geen goed gevoel bij heeft. De resultaten zijn niet echt slecht. Targets worden gehaald, soms een beetje overschreden en soms is er met een target wat gedoe. Maar er is dan meestal wel een plausibele verklaring. Er was een griepgolf, of het was overal slecht, of het was ook wel heel slecht weer. Maar, ondanks de verklaringen en het halen van de targets is er geen goed gevoel.
Men houdt zich aan de regels, er zijn geen echte grote klachten, het budget wordt gehaald maar toch…

Wat doe je?
Een leidinggevende, die zich verantwoordelijk voelt, doet wat in zo’n situatie. Hij of zij praat er met anderen over controleert het eigen gevoel. In een gesprek met betrokkenen is er niet ergens een vinger achter te krijgen. Men houdt zich aan de regels. Doet wat er in de functiebeschrijving staat en een gevleugelde uitspraak van een teamleider was: “Ik doe gewoon mijn ding en dat doe ik al jaren”.
Dat is kenmerkend in zo’n situatie. Alles lijkt routine te zijn geworden. Een dag is een aaneenschakeling van handelingen, die verricht moeten worden. Bij een Bruna winkel waar ik wel hens heenga om een brief naar toe t brengen dat heel zichtbaar. Op het papier wat tegen de binnenkant van de voordeur is geplakt staan de openingstijden. De winkel sluit om 17.00 uur staat daar op. Nou, daar doen de medewerkers goed hun best voor. Om 17.00 uur is het licht uit, de displays van buiten zijn binnengehaald. De jassen zijn aan en de tassen gepakt. Om 17.00 uur hoeft alleen de sleutel nog maar omgedraaid. Alles is nauwkeurig volgens de regels uitgevoerd.

Oplossingen
Daar heb je als klant en hopelijk ook als leidinggevende geen goed gevoel bij. Daar wil je wat aan doen. Je ziet in personeel advertenties wel eens staan “geen 8 tot 5 mentaliteit”en ik ken een manager, die op de loer ging staan om te kijken of hij ze kon betrappen op te laat beginnen of te vroeg naar huis gaan. Dat kost veel tijd en heeft maar zelden succes.

Vragen stellen
Wat helpt vragen stellen, afspraken maken en durven aanspreken. Welke bijdrage ga jij leveren aan het realiseren van onze visie, onze ambitie, onze doelstelling, onze stip op de horizon? Het doet er niet zoveel toe welke woorden je daarbij gebruikt. Als je die vraag stelt blijkt vaak al dat mensen wel de functiebeschrijving en de regels kennen maar niet de ambitie die de organisatie wil realiseren. En, als je mensen vervolgens eens vraagt hun bijdrage niet aan de regels maar aan hun bijdrage aan het realiseren van de ambitie toetsen, dan moeten ze diep nadenken en hard aan het werk. Zo hebben ze er nog nooit tegen aan gekeken. Als leidinggevende ontdek je dan waar je gevoel vandaan kwam en waarom de kwestie zo slepend werd. Ineens wordt duidelijk waar de schoen wringt. Niet alleen bij jou maar ook bij de manager, die aan jou rapporteert en bij de medewerker en misschien wel bij de hele afdeling.

Afspreken en aanspreken
Willem Verhoeven geeft in zijn boek “Afspreken en aanspreken” handige tips om daar mee om te gaan. In onze training met die titel leer je de bijbehorende inzichten en vaardigheden eigen te maken.
Het maakt een heel verschil waarvoor je je verantwoordelijk voelt, voor het toepassen van de regels of het realiseren van een ambitie. Het is aan jou als leidinggevende om dat helder te krijgen.