Weten wat je wilt

Neem de tijd, stel vragen en zorg ervoor dat je weet wat je wilt bereiken maar ook wat je medewerkers willen bereiken

Eerste gesprek
Aan het begin van de avond hadden we afgesproken. Ergens in één van de wegrestaurants, die Nederland rijk is. We zouden een eerste gesprek met elkaar hebben. Hij bekleedde een belangrijke positie bij een groot bedrijf en we hadden afgesproken dat ik voor een periode zijn coach zou zijn.
Ik zat er al toen hij binnenkwam. Het was niet moeilijk hem te herkennen. Een frisse jongeman met een krachtige uitstraling. Na de gebruikelijke plichtplegingen en nadat hij een bord met een lichte maaltijd voor zich had staan, begon ons gesprek. Hij was erg druk zodoende had hij nog niets gegeten, gelukkig kon hij na ons gesprek naar huis. Hij had een interessant en stevig CV. Het was wel duidelijk waarom de talentontwikkelaars van zijn bedrijf nog veel in hem zagen. Het gesprek was prettig tot ik hem vroeg wat hij met de coaching wilde bereiken. Waar moest het coachproces toe leiden? Waar wilde hij staan na de bijeenkomsten, die we waren overeengekomen en wat moest het resultaat zijn van dit eerste gesprek?

Verbazing
Hij liet z’n mes en z’n vork bijna uit z’n handen vallen en keek me verbaasd aan? Hè, moest hij dat zeggen? Daar was ik toch voor. Ik ging hem toch vertellen hoe hij beter kon leidinggeven of hoe hij beter z’n medewerkers bij de grote veranderingsprocessen kon betrekken waar ze midden in zaten? Nee, dat ging ik niet doen. Maar wat ik wel kon doen was hem helpen helder te krijgen wat hij wilde bereiken, waar hij naar toe wilde, welke resultaten voor hem belangrijk waren en hoe hij die kon gaan realiseren. Het ging om zijn doelen en de weg daar naar toe.
Het schakelen kostte even moeite maar hij kwam na enig nadenken met doelen voor ons eerste gesprek en met doelen voor het hele coachtraject. Het was duidelijk dat hij niet gewend was om zo te denken. Hij dacht niet in termen van zaken, die hij zelf wilde bereiken.

Voldoen aan verwachtingen
Hij wilde vooral aan de verwachtingen van het bedrijf voldoen, aan de verwachtingen van de mensen die nog hoger aan de top zaten. Het was vooral belangrijk dat er aan de top niet negatief over hem gedacht werd. Daarom werkte hij erg had en vergaderde hij heel wat af. Van hot naar her reisde hij om bij alle meetings te zijn waarvan hij dacht dat ze belangrijk waren. Trouwens, daarin werd hij geholpen door z’n secretaresse, die ervoor waakte dat hij geen belangrijke bijeenkomst miste. In het begin van ons coachproces leidde dat ook regelmatig tot het verzetten van afspraken. Vaak maakte hij een inschatting van wat hij in zo’n meeting moest laten zien en op basis van z’n eigen inschatting bereidde hij zich dan maar voor. Je kon dan in elk geval niet te horen krijgen dat je niet je best gedaan had.
Al spoedig bleek dat niet alleen hij dat gedrag vertoonde. Het bleek kenmerkend voor de organisatie. Er werd gewacht op wat de hoogste baas bedacht had. Die gaf aanwijzingen en instructies en daarmee ging men aan de slag. De man die ik moest coachen deed dat ook naar de managers die aan hem rapporteerden en zo werd er hard gewerkt, maar dikwijls ook werd de plank volledig misgeslagen en moest het werk weer overgedaan worden.

Kracht
Na ons eerste gesprek gaf hij aan dat het moeilijk was geweest mijn vragen te beantwoorden, maar de vragen maakten hem veel duidelijk. Ze leidden tot bewustzijn en het nemen van verantwoordelijkheid. Tegenwoordig vraagt hij z’n medewerkers ook wat ze willen bereiken en hij vraagt hoe ze dat gaan realiseren, waar ze tegenaan lopen, of wat ze nog nodig hebben om hun resultaten te kunnen behalen. Hij stemt de ambities van de managers onder hem af op zijn eigen ambities en die van de mensen onder hem. Het gekke is dat het lijkt of z’n collega’s ineens veel competenter zijn.
Ja, hij gaat niet meer naar elke vergadering. Hij stemt met z’n collega’s af welke vergadering ze wel of niet bezoeken en hij praat meer met z’n mensen. Of, praten? Nee, hij luistert meer naar ze en stelt ze vragen. Instructies, dat is niet zo vaak nodig als de doelen maar goed zijn afgestemd. Sterker, nu geven ze hem wel eens  instructies. De presentatie, waarvoor hij complimenten kreeg in de board, was door z’n medewerkers gemaakt. Voor het eerst had hij niet zelf tot diep in de nacht achter z’n PC gezeten. Ik hoop dat hij nog veel plezier zal hebben van deze nieuwe aanpak.