Verkeerde gewoonten

Het beste zijn in uitvoering is een onhandig houvast voor leidinggevenden

Knutselen
In mijn tienerjaren trokken mijn broer en ik veel met onze buurjongen, Jan, op. Hij was erg handig en er werd altijd van alles bedacht en soms ook in elkaar geknutseld. Zij vader werkte bij een metaalconstructiebedrijf en was ook erg handig. Jan had het niet van een vreemde. Mijn broer en ik keken vooral toe. Jan was niet alleen handig hij was ook slim. Als we iets moeilijks gingen knutselen en het lukte even niet dan had hij daar een mooie oplossing voor. We legden het werk aan de kant. Gingen TV kijken of kattenkwaad uithalen en om ongeveer kwart voor vijf in de middag legden we ons constructiewerk, een fiets of een brommer achter het poortje waardoor je de achtertuin kon binnenkomen. We zetten ons samen neer rond het knutselobject en klokke vijf ging de poort dan open en zijn vader stapte binnen. Die kwam thuis van zijn werk en keek een fractie van een seconde. Hij duwde ons opzij, onder het uitspreken van de inmiddels gevleugelde zin: “dat doen jullie helemaal verkeerd” en hij zette zich aan ons knutselwerk. Voor het avondeten was het meestal klaar maar als dat niet zo was ging hij er na het eten mee verder.

Patronen
Ik heb er veel van geleerd alleen ik heb niet geleerd om zelf te knutselen. Ik werd geconditioneerd in het me zo gedragen dat een ander mijn probleem oplost. Er was een patroon ontstaan, Een patroon van gedragingen tussen Jan mijn broer en ikzelf aan de ene kant en de vader van Jan, aan de andere kant. Jan’s vader mopperde regelmatig dat wij ook niets konden en het paste ons om het zo te laten.
In veel organisaties kom ik soortgelijke situaties bij tegen. Leidinggevenden, die druk zijn met het werk van hun medewerkers op basis van de gedachte dat hun medewerkers het niet kunnen en medewerkers die vervolgens zitten te wachten tot hun bazen klaar zijn met het werk.
Natuurlijk ga ik daar regelmatig het gesprek over aan met leidinggevenden en het valt me op hoeveel bezwaren er dan komen tegen het vernaderen van die situatie. Natuurlijk ze hebben het heel druk en ze zijn niet altijd even blij met hun medewerkers maar ze hebben al zo vaak geprobeerd het werk aan die medewerkers over te laten en dan kwam er niets van terecht. Soms ook vinden ze dat de medewerkers het al zo druk hebben en dat ze het daarom noodgedwongen maar zelf moeten doen. Als we er dan samen eens wat scherper naar kijken blijkt dat ze een aantal dingen, die voor leidinggeven essentieel zijn, achterwege gelaten hebben. Ze hebben hun visie nooit gedeeld want dat weten ze toch wel of dat snapt toch iedereen. Ze hebben geen vragen gesteld aan hun medewerkers en soms weten ze niet eens waar hun medewerkers mee bezig zijn. Op de vraag:”waar zijn ze dan zo druk mee” blijft het antwoord uit. Afspraken zijn er wel volgens de betrokken leidinggevende maar bij navraag blijkt dat er in algemene termen over intenties is gesproken. Er zijn geen concrete afspraken gemaakt over te behalen resultaten laat staan over de voorgang ervan.

Vaardigheden voor leidinggevenden
Al die vaardigheden die essentieel zijn in je gedrag als leidinggevende worden niet ingezet. Leidinggeven beperkt zich in deze gevallen tot “het beter weten”, “werk overnemen”,”ongericht cynisch en geïrriteerd communiceren” en in het ergste geval tot een gang naar de kantonrechter.
Hoeveel makkelijker zou het kunnen? Hoeveel tijd zouden deze leidinggevenden overhouden als ze het werk bij hun medewerkers lieten? Als ze medewerkers al vragend uitdaagden en prikkelden om het werk zelf ter hand te nemen? Als ze afspraken maakten over resultaten en ook afspraken over de wijze waarop ze er door hun medewerkers over geïnformeerd worden?
Het zou de vader van Jan de gelegenheid gegeven hebben wat meer met z’n eigen dingen bezig te zijn en ik zou misschien hebben leren knutselen.

Eerder trainen
In een recent artikel van Jack Zenger (17-12 in Harvard Business Review) laat hij zien dat we gemiddeld veel te lang wachten met het trainen van onze leidinggevenden. We beginnen er pas aan als ze al 10 jaar lang de kans hebben gehad verkeerde gewoonten te ontwikkelen. Vaak waren jonge leidinggevenden het beste jongetje of meisje van de klas, ze zijn ook vaak ijverig en behulpzaam en daardoor ontwikkelen ze gemakkelijk door in de gewoonten van overnemen en denken dat de anderen het niet zo goed kunnen. Na 10 jaar is het lastig die gewoonte weer te veranderen. Het verdient aanbeveling er veel eerder aan te beginnen