Verantwoordelijkheid

Er een ander op aanspreken is een, je zelf er op laten aanspreken is twee

Pas geleden was ik in gesprek met iemand die leiding geeft aan het facilitair bedrijf van een grote instelling. Er kwamen welhaast klassieke situaties op tafel. Een van de vraagstukken waar de persoon in kwestie mee worstelt is het onbegrip voor het belang van de ondersteunende eenheden.  Zoals ik vaker zie wordt het primaire proces terecht voorop gesteld, maar er wordt onvoldoende onderkend dat dit proces geen kans van slagen heeft als het secundaire, ondersteunende proces niet wordt gewaardeerd en niet de benodigde betrokkenheid en samenwerking krijgt. Er speelt van alles: een aantal grote bijeenkomsten voor klanten, interne verhuizingen, asbestproblematiek, bezuinigingen. Allemaal kwesties waar het facilitair bedrijf een grote en nuttige rol in heeft, maar ook allemaal kwesties waar ze vaak laat bij betrokken worden en onvoldoende geluisterd wordt naar hun deskundigheid. En als het dan niet helemaal gaat zoals bedoeld krijgt wie de schuld? Juist ja, het facilitair bedrijf.
Samenwerken of zwarte-pieten
Deze leidinggevende wordt vanuit het primair proces en door de eigen leidinggevende voortdurend aangesproken op diens verantwoordelijkheid. Daar is natuurlijk niets mis mee, maar aanspreken heeft pas zin als er gedegen afspraken aan ten grondslag liggen. En die zijn er niet. Het lijkt meer op een spelletje zwarte-pieten. Achteraf wordt geconstateerd wat er mis is gegaan, wat niet voorzien en dus niet ingecalculeerd was, etc. Wat er ontbreekt is samenwerking bij de start: goed gebruik maken van deskundigheid en informatie. En wat vooral ontbreekt is voorkoppeling: tijdig informatie uitwisselen om te kunnen bijsturen indien en waar nodig.
Geleefd worden
De betreffende leidinggevende werkt zich vol overgave drie keer in de rondte, ik schrok van het aantal nog niet opgenomen vrije dagen. Dat zou een wel heel erg lange vakantie zijn. En erg genoeg geldt dat ook voor veel van de medewerkers van dit facilitair bedrijf. Hij benoemde het gevoel dat hij geen greep meer had op het werk, dat hij geleefd werd. In de literatuur heet dat psychologisch tijdgebrek en het is de opmaat naar een mogelijke burn-out.
De leidinggevende had in de loop der tijd al vaak met de eigen leidinggevende hierover gesproken. En het was doorgaans nul op het rekest: “Sorry, geen tijd voor; sorry, nu geen prioriteit; sorry, het komt de volgende keer op de agenda” en zo nog wat sorry’s meer.
Het zou mij niet verbazen als dit binnen de hogere regionen in deze organisatie een patroon blijkt te zijn.
Loyaliteit
Totdat het deze leidinggevende even te veel werd, na een omwille van werk afgezegde vakantie toch even ziek thuis. Toen was er opeens wel aandacht. Toen was er ruimte voor een goed gesprek over verantwoordelijkheden, over ondersteuning, over met elkaar omgaan. Deze leidinggevende knapte er van op. En in het gesprek dat wij niet al te lang daarna hadden was de conclusie eigenlijk al duidelijk: de zaken liepen weer als gewoonlijk en het oude patroon was weer in ere hersteld. Deze leidinggevende bleef met twee vragen zitten: Hoe krijg ik mijn leidinggevende zover dat hij niet alleen mij aanspreekt op mijn verantwoordelijkheid, maar die verantwoordelijkheid zelf ook neemt in plaats van zich te verschuilen achter allerlei excuses. En, belangrijker nog: hoe ga ik om met mijn loyaliteiten?
Mijn loyaliteit aan mijn organisatie, mijn loyaliteit aan mijn leidinggevende, mijn loyaliteit aan mijn medewerkers en bovenal mijn loyaliteit aan mijzelf.