Vrijheid

Dit jaar herdenken we 70 jaar bevrijding, maar wat betekent die vrijheid eigenlijk? Hoe zit het met de vrijheid van meningsuiting op de werkvloer? Ja, je mag je mond open doen, maar durf je het ook? Hoe geven we vorm aan wederzijdse afhankelijkheid?

Vrijheid
Dit jaar herdenken we dat het alweer 70 jaar geleden is dat de vernietigingskampen van Nazi Duitsland werden bevrijd. In de Betuwe, waar ik woon, worden oudere mensen die de Tweede Wereldoorlog nog meemaakten, geïnterviewd door scholieren over de tijd dat Nederland bezet was en er van vrijheid geen sprake was. Het is de bedoeling dat jonge mensen op die manier zich meer bewust worden van wat het betekent om vrij te zijn. Er is een bekend liedje met de titel “You don’t miss your water till your well has run dry”. Je mist de kraan dus pas als je dorst hebt. De gedachte is dat het met vrijheid ook zo is. Je bent je pas bewust van het belang van vrijheid als je die kwijt bent. Een mensen die de Tweede Wereldoorlog hebben meegemaakt, kunnen goed vertellen over wat het betekent om je vrijheid kwijt te zijn. En net als met water, zolang het overvloedig aanwezig is kun je met vrijheid onnadenkend of zelfs onverschillig omgaan. Dat is iets dat gemakkelijk gebeurt.

Meningsuiting
De afgelopen weken werden we ook geconfronteerd met de aanslagen in Parijs. Die aanslagen riepen een heftige reactie op. In Frankrijk gingen miljoenen mensen de straat op om te demonstreren voor de vrijheid van meningsuiting. En ook in Nederland werd er veel over dit onderwerp gesproken. De vrijheid van meningsuiting is verankerd in de Nederlandse grondwet en ook in het Europees verdrag voor rechten van de mens. In de wet is vooral geregeld dat de staat haar burgers geen beperkingen mag opleggen als het gaat om zich uiten. Er zijn in Nederland echter wel een paar beperkingen. Zo zijn laster en smaad niet toegestaan en ook mag je de nationale veiligheid niet in gevaar brengen. Alle ruimte dus om, waar je maar wilt en waarover je wilt, te zeggen wat je vindt.

Nederlanders
Nederlanders zijn daar ook goed in zegt Erin Meijer, hoogleraar aan Insead. In een artikel in Harvard Business Review beschrijft ze een feedback sessie in een internationale groep. Er zaten twee Nederlanders in de groep, Willem en Maarten. Willem vroeg om feedback en Maarten kwam rechtstreeks met: ”je bent niet flexibel en mist elk sociaal gevoel in deze situatie”. Meijer schrok toen ze er getuige van was. En de ander leden van de groep, afkomstig uit andere Europese landen en de VS, hadden de ogen op de punten van de schoenen  gericht. Willem kreeg wel rode oren maar ontplofte niet. Meijer werd zich op dat moment heel erg bewust van het feit dat de Nederlandse cultuur niet de hare is. Die avond zaten Willem en Maarten weer gezellig samen aan de bar. Meijer was opgelucht toen ze het zag en ze uitte haar zorg dat de feedback tot een verstoorde relatie zou hebben geleid. Willem zei daarop dat hij het natuurlijk ongemakkelijk had gevonden zo te worden aangesproken, maar aan de andere kant had hij de openheid en directheid van Maarten als een cadeau opgevat. En hij bedankte Maarten er nog een keer voor. Aan de hand van dat voorbeeld laat Meijer zien hoe verschillend er met feedback wordt omgegaan in verschillende culturen. Niks geen vrijheid van meningsuiting, maar vaak ongeschreven regels die bepalen hoe je laat weten wat je ergens van vindt.

Sociale druk
Ook in Nederland zijn er trouwens nog grote verschillen. Het beeld dat Meijer van Nederland schetst komen wij niet zo vaak tegen. Veel vaker zien we dat mensen liever hun mond dicht houden. Niet omdat er formele sancties staan op het zeggen van wat je vindt, maar omdat ze bang zijn dat het toch op de een of andere manier tot negatieve reacties zal leiden bij hun baas of hun collega’s. Voor de lieve vrede houden ze hun mond maar dicht. In zijn boek “De prooi” beschrijft Jeroen Smits waartoe dat kan leiden. Een ondernemin die aan de rand van de afgrond terecht komt en alleen met veel geld van de belastingbetalers gered kan worden.

Managen zonder hiërarchie
In 1991 schreef Willem Verhoeven zijn boek Managen zonder hiërachie. Het houdt in dat je in je management gen gebruik maakt van je positie om je wil op te leggen. Het betekent echter ook niet dat iedereen dan maar zijn gang kan gaan. Onbegrensde vrijheid, anarchie, iedereen doet maar waar hij of zij zin in heeft. Nee, zegt Verhoeven, het gaat om het vormgeven aan wederzijdse afhankelijkheid.En zoals uit het project in de Betuwe, hierboven aangehaald, duidelijk wordt: je kan je vrijheid pas echt beleven in relatie met andere mensen. Met je vrijheid moet je bewust bezig zijn. Dat doe je door vorm te geven aan die relatie. Dat is niet het zoeken van balans tussen vrijheid en beperking. Balans is veel te statisch. Nee, het  gaat om balanceren. Het is geen status, het is een activiteit. Steeds weer opnieuw zoeken waar de grenzen zijn en hoe die grenzen eruit zien. Dat betekent dat je steeds weer in dialoog bent. Dat je helder bent over wat je waarneemt en wat dat met je doet. Maar dat je ook steeds weer probeert te achterhalen wat een ander beweegt, wat die ander waarneemt en wat dat met die ander doet. Het is belangrijk je daarbij te houden aan de feedback regels of de regels voor geweldloze communicatie.  Bij het vorm geven aan wederzijdse afhankelijkheid is het belangrijk om voorzichtig te zijn met oordelen. Oordelen leiden onmiddellijk tot het ontstaan van hiërarchie in de relatie. Met oordelen plaats je de ander onder jou. De ander voelt zich door jouw oordelen beperkt in zijn of haar vrijheid. Hoe ga jij daar in je leiderschap mee om?