Wat doe jij om de mensen met wie je werkt beter te lezen?

Hoe komt het dat samenwerken met de één makkelijker en prettiger is dan samenwerken met de ander. wat is er nodig om tot een goede samenwerking te komen? Het is belangrijk om te snappen wat de ander nodig heeft en daarvoor is het handig als je de ander kent en weet waar hij of zij mee bezig is.

Onverwacht
Een paar dagen geleden stond ik zonder veel voorbereiding voor een grote groep managers van een organisatie van naam. Ik was daar samen met een collega die geen Nederlands sprak. Aanvankelijk zou hij de workshop met deze managers leiden. Maar omdat we dachten dat Nederlands beter zou zijn, besloten we dat ik die taak op mij zou nemen. Zoals voor mij gewoon is, voelde ik mij voor we begonnen een beetje gespannen, maar de bijeenkomst verliep goed. Er waren discussies die hout sneden en veel belangrijke onderwerpen kwamen aan bod.

Waardering
En toen ik een dag later ’s morgens thuis achter mijn bureau zat, kwam er een mailtje binnen en daarin bedankte mijn buitenlandse collega mij voor mijn bijdrage en hij gebruikte daar de uitdrukking bij “you are a master”. Die uitdrukking maakte mij blij, stimuleerde, motiveerde, zorgde ervoor dat ik met verdubbelde ijver aan mijn taken van die dag werkte. En dan te bedenken dat ik al meer dan veertig jaar werk en al bijna veertig in personeelszaken, training, coaching ,management en wat daar mee te maken heeft. En ook dan heeft dat woordje master in deze context nog zo’n groot effect op me.

Small wins
Deze ervaring sluit goed aan op wat Teresa Amabile en Steven J.Kramer in mei 2011 schreven in een artikel in de Harvard Business Review. “The power of small wins” staat er boven het artikel. Ik schreef er 6 juli 2016 een blog over.
Vandaag wil ik er opnieuw aandacht aan besteden omdat ik mij verdiepte in de vraag wat er nu nodig is om ervoor te zorgen dat samenwerking goed loopt. Wat is er belangrijk in de relatie tussen mensen die samen ergens aan werken. Je kunt dan denken aan de samenwerking tussen twee mensen, maar ook aan de samenwerking in grotere groepen. Uit recent onderzoek van MIT blijkt dan dat het daarbij met name gaat om de vaardigheid je in te leven in de ander. Als mensen daar goed in zijn lukt het beter met de samenwerking.

Teresa Amabile
Toen ik op zoek ging naar een antwoord op de vraag hoe je daar beter in kunt worden kwam ik weer bij Teresa Amabile terecht, die leidinggevenden het advies geeft: zorg dat je weet waar mensen mee bezig zijn. Niet om ze te controleren, want dat kunnen ze zelf wel. Maar om belangstelling te tonen, om erachter te komen hoe ze zich voelen bij de dingen die ze doen. Amabile heeft het over “Inner worklife”, dat is al het denken en voelen dat in ons zit als we aan het werk zijn en trouwens ook al daarvoor en daarna. Amabile deed daar uitgebreid en intensief onderzoek naar. Ze analyseerde daartoe ruim 12.000 dagboekpagina’s.

Frederick Herzberg
Het is bijzonder dat haar onderzoeksresultaten aansluiten bij een conclusie die Frederick Herzberg in 1968 al schreef. Namelijk dat mensen het meest tevreden worden van werk waarbij ze het gevoel krijgen vooruitgang te maken. Decennia lang zijn managers dit al tegengekomen in hun opleidingen en trainingen, maar blijkbaar heeft dat niet geleid tot echte aandacht voor medewerkers en met name voor wat zij voelen en denken. Misschien helpt het dat Amabile zich ook bezig houdt met collectieve kennis en dat de aanpak die zij voorstaat daar ook een belangrijke bijdrage aan levert. Amabile c.s. stelden vast dat het voor mensen essentieel is om het gevoel te hebben dat ze vooruitgang boeken in werk dat door hen als zinvol wordt ervaren.
En hier zijn al gelijk de eerste twee zaken waarin leidinggevenden en collega’s een belangrijke rol kunnen spelen.

1. Help mensen om je heen door ze te laten merken dat je ziet dat ze vooruitgang boeken en praat met ze over de betekenis van hun werk.
2. Steek een handje toe als je ziet dat dat nodig is. Houd even een deur voor iemand open, breng je kopje even naar de vaatwasser. Of blijf even helpen als het erg druk is.

Dat geldt niet alleen voor collega’s maar met name ook voor leidinggevenden. Een goede leidinggevende stelt zich op als hulpbron voor medewerkers en collega’s.
Amabile noemt ook vier zaken die managers vaak doen en die een heel slecht effect hebben

1. Ze nemen ideeën of opmerkingen van hun medewerkers of collega’s niet serieus en vaak luisteren ze er niet eens naar
2. Door mensen steeds weer ander werk op te dragen zorgen ze ervoor dat mensen zich niet echt eigenaar ergens van kunnen gaan voelen
3. Door steeds weer ergens anders op te sturen geven ze anderen het idee dat waar ze nu mee bezig zijn niet belangrijk is.
4. Ze vergeten mensen te informeren over verandering in de wensen of eisen van een klant en ze luisteren niet als medewerkers dat willen melden.

En bij jou?
Het is duidelijk dat managers deze fouten maken als hun hoofd ergens anders is. Als ze vooral gericht zijn op hogere managementlagen, als ze meer bij de cijfers dan bij de mensen zijn. Als ze vooral gericht zijn op hun eigen toekomst. Als ze bang zijn hun baan te verliezen en zichzelf als aangeschoten wild zien. En er zijn nog veel meer redenen te bedenken.
Coachend leidinggeven betekent samen met je mensen vaststellen wat je gaat bereiken en waarom dat belangrijk is, daar afspraken over maken, zodat ontwikkeling zichtbaar en meetbaar wordt en blijft. En aanspreken, niet alleen negatief maar ook positief. En baseer je bij het aanspreken op die meetbare resultaten, dan is de cirkel rond.
Hoe staat het trouwens bij jou met de samenwerking?