Visie als valkuil

Een intake
Tijdens de intake met een team professionals ontdekte ik tot mijn verbazing dat enkele van de teamleden het niet fijn vonden om met een toekomstbeeld aan de slag te gaan. Ze waren bang dat dat alleen maar tot teleurstellingen zou leiden. Ze hadden het al vaker gedaan. Ze hadden er echt in geloofd en er veel van verwacht maar het management had ze vervolgens genadeloos onderuit geschoffeld toen ze probeerden dat toekomstbeeld in de organisatie te realiseren. Sommigen waren daar zelfs ziek van geworden, ze waren er wantrouwend van geworden. En zij waren ook blij dat ze weer aan het werk waren. Gewoon met de dingen van vandaag, met hun eigen ding. Ze hadden geen zin om nog eens de pijn te ervaren waarmee ze in het recente verleden waren geconfronteerd.

Schokkend
Dat was een schokkende ontdekking. Wij leggen mensen altijd uit dat starten met een toekomstbeeld , iets wat je wilt bereiken, leidt tot positieve energie en tot intrinsieke motivatie. Bij dit team bleek echter het omgekeerde het geval.
Er werd ook een relatie gelegd met sessies in het verleden waarbij aan de visie van de organisatie was gewerkt. Wat er na het samenstellen van die visie was gebeurt had nog maar bitter weinig net de visie te maken gehad en zoiets wilden ze niet nog een keer.

Mijn reflectie
Toen ik op deze gebeurtenis reflecteerde werd ik mij ervan bewust hoe wat wij toekomstbeeld noemen afwijkt van zo’visie. Bij een visie gaat het vaak om een gedroomde , ideale werkelijkheid. Bij een toekomstbeeld, zoals wij daar mee werken gaat het om een zo concreet mogelijk geformuleerd beeld van waar je naar toe wilt. Dat is niet alleen een kwestie van mooie dingen opschrijven maar ook een zaak van met elkaar in gesprek en dialoog proberen dat beeld zo scherp mogelijk te krijgen. Het formuleren van een toekomstbeeld is een kwestie van hard werken met elkaar.

Een slechte strategie
In een artikel in de McKinsey Quarterly van juni 2011 schrijft professor Richard Rumelt over de risico’s van een slechte strategie. een slechte strategie maakt moedeloos en krachteloos.  Rumelt ziet vier oorzaken voor een slechte strategie. De eerste is het ontbreken van een helder beeld ten aanzien welk probleem er met de strategie moet worden opgelost. Niet helder hebben om welke uitdaging nou eigenlijk gaat. Een tweede probleem is het verwarren van een strategie met doelen. Veel populaire sprekers hebben het over een visie met ambitieuze doelen. De gedachte is dat dat goed is voor de motivatie. Maar het ontbreekt helemaal niet aan motivatie zegt Rumelt, het probleem is slecht leiderschap. Daar komt bij dat wat de strategische visie wordt genoemd vaak een bont pallet aan vage doelen is. Of er wordt maar een eind weg gedroomd zonder dat iemand ook maar het flauwste benul heeft van wat je moet doen om die droom te realiseren.

Een goede strategie
Een goede strategie daarentegen zegt Rumelt zorgt ervoor dat er maar een beperkt aantal scherp geformuleerde uitkomsten wordt vastgesteld. Dus geen algemene abstracte termen gebruiken. Rumelt noemt dat ‘fluff of flurry’hij schrijft dat dergelijke terminologie over het algemeen dient ter camouflage van het gebrek aan echt denkwerk.
Toch is een strategie geformuleerd in zulke vage abstracte termen erg populair. Dat komt ook omdat consultants templates of modellen gebruiken die uitnodigen tot dat soort vaagheid. Overal vind je bijna religieus geformuleerde visie documenten en strategieën, die gepresenteerd worden als robuuste inzichten. Maar ze veroorzaken meestal een groot probleem omdat de mensen, die er echt iets mee willen doen  vastlopen in lege retoriek en slechte voorbeelden.
Misschien was dat wel de ervaring van de mensen uit het team wat ik ontmoet had.

Andere inzichten
Het was jammer dat ze geen gebruik gemaakt hadden van de inzichten die Willem Verhoeven optekent in zijn boek Tachtig tips voor coachend leiding geven.
Hij schrijft daar: Maak van visie geen moeilijk onderwerp, maar zorg ervoor dat opschrijft wat de reden is dat je met elkaar dingen doet. Wat je betekenen wil voor de wereld om je heen. Prikkel de mensen in de organisatie te denken in concrete resultaten. Leg mensen geen doelen op maar ga met mensen in gesprek over de doelen die ze willen realiseren. Dat gesprek over de doelen heeft veel meer invloed dan het opleggen van doelen. Verder is het ook heel belangrijk een visie concreet te maken. De beste willen worden is prima maar wat doe je dan, wat zie je dan? Hoe concreter hoe beter. Ambitieus ontaard gemakkelijk in luchtfietserij en dan heb je er niets meer aan. Dan leidt een visie tot frustratie. Verhoeven benadrukt het belang van dialoog, een dialoog die tot afspraken leidt over te behalen doelen. Die dialoog is van wezenlijk belang. Dialoog kost tijd maar die tijd verdien je in het vervolgproces dubbel en dwars terug. Dialoog leidt tot commitment. Opgelegde doelen leiden tot je snor drukken en excuses verzinnen. Doelen moeten ook bij de mensen passen. Ze moeten op maat zijn. Alles hoeft niet voor iedereen hetzelfde. En, pas op voor het woordje niet. Het is veel makkelijker om te zeggen wat je niet wilt. Maar daar kan je niet op sturen. Het gaat erom wat je wel wilt.

Ongrijpbaar
Als je niet concreet wordt als de visie in ongrijpbare woorden in geformuleerd als mensen zijn overgeleverd aan hun eigen interpretatie, dan is de kans redelijk groot dat er onenigheid ontstaat over wat er nu eigenlijk moet gebeuren. Ik merkte dat bij een grote klant een multinational in de hightech. Waar ik met timemanagement aan de slag ging. Bij timemanagement gaat het erom dat je bezig bent met de dingen die belangrijk zijn voor een bedrijf en dat zouden de zaken zijn die met de visie te maken hebben. Dat bleek in dat bedrijf echter in het geheel niet het geval te zijn. Per afdeling bleek de visie anders te zijn en in de loop van het jaar bleek de visie en dus ook de te behalen doelen aan sterke verandering onderhevig. Naarmate het jaar vorderde ging het steeds meer om het financiële resultaat. Dat leidde tot veel verwarring bij de werknemers, die er cynisch van werden of die zich over de kop werkten omdat ze zoveel ballen in de lucht probeerden te houden. Bij het tot stand komen van de visie waren ze nooit betrokken geweest. En ook over de wijze waarop ze er in hun werk vorm aan konden geven had nooit een dialoog plaats gevonden. Als je op die manier met visie bezig bent  is het een goede manier om mensen motivatie, inspiratie en betrokkenheid te laten verdwijnen.
De kracht van een visie zit niet in het hebben maar in het samen vormen ervan!

Wil je verder praten bel 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.com