Leiderschapsontwikkeling in een gemeente

Leiderschapsontwikkeling
Het is zo’n zes jaar geleden dat ik betrokken raakte bij een programma voor leiderschapsontwikkeling van een gemeente in het noorden van Nederland. Er was door een consultant een onderzoek gedaan binnen de gemeentelijke organisatie. Dat onderzoek had een aantal thema’s opgeleverd, waar in een training voor het management aan gewerkt moest worden.

Thema’s
Het waren thema’s als: leiderschap, stijlen, medewerkerschap, inspiratie en innovatie, strategisch adviseurschap en nog wat van die thema’s, die je vaak tegen komt bij de ontwikkeling van het management in een organisatie. Er is door ons een offerte gemaakt en na wat heen en weer gepraat zijn we aan de training begonnen. Die training sloot zoveel mogelijk aan op de thema’s, zoals die door de consultant waren opgeschreven.

Coachend leiderschap
Daarbij is vanaf het begin “Coachend leiderschap” centraal gesteld en als gedachte leidend gemaakt. Dat betekende beginnen met een gezamenlijk beeld krijgen van wat coachend leiderschap nou eigenlijk is en hoe je daar in een gemeente vorm aan geeft. Daarbij is veel aandacht besteed aan het belang van het ontwikkelen van bewustzijn bij de medewerkers, het stimuleren tot het nemen van verantwoordelijkheid en het in actie komen. Een helder toekomstbeeld bij een ieder of een gekende visie zijn daarbij onontbeerlijk. Vanuit de visie kom je tot concrete afspraken met elkaar en je spreekt elkaar ook aan op het nakomen van die afspraken. Er is inzicht gegeven in de psychologie van overdracht en tegenoverdracht, de verschillende niveaus in communicatie en de Roos van Leary. Op die manier werd duidelijk hoe je met je gedrag als leidinggevende (bewust en onbewust) veel invloed hebt op het gedrag van medewerkers. Ook andere onderwerpen die in onze leergangen aan de orde komen werden behandeld. Er werd één dag in de maand training gegeven. En het volledige managementteam, inclusief de secretaris, deed mee aan volledige training.

Proberen en reflecteren
Aan het eind van elke training dag werden concrete plannen en afspraken voor veranderingen in het gedrag van elke individuele deelnemer gemaakt en bij het begin van elke nieuwe trainingsdag werd samen onderzocht wat er met die afspraken gedaan was. We onderzochten dan ook samen hoe het beter zou kunnen. Soms gingen die gesprekken over het operationaliseren van ideeën, maar ook over heel praktische zaken zoals bijvoorbeeld het onderscheiden van hoofd en bijzaken.

Oordelen
Aan het begin van de training bleken er tussen de deelnemers onderling nog veel oordelen over en weer te bestaan die een open communicatie in de weg zaten. Ze vonden iets van elkaar, spraken dat niet uit maar lieten het wel merken. Door daar steeds direct bij stil te staan en het gesprek erover te openen ontstond er snel meer onderling vertrouwen bij de deelnemers. Dat maakte het mogelijk om gedurende de training ook open met elkaar te praten over het conflict tussen de OR en de gemeentesecretaris en om samen te zoeken naar een effectieve manier om daar als management mee om te gaan.

Zelfvertrouwen
Gedurende de training werd ook de visie duidelijker en met name de wens tot samenwerken met een andere gemeente. Daarbij bleek er zorg te zijn over de ruimte die er overbleef voor de medewerkers van de eigen gemeente. We hebben gewerkt aan de ontwikkeling van zelfvertrouwen en zelfsturende kwaliteiten: jullie zijn geen Calimero. In de praktijk blijkt dat inmiddels resultaat te hebben opgeleverd.

Coördinatoren
Na het afsluiten van het programma voor het management kwam de vraag of ditzelfde programma ook kon worden uitgevoerd met de laag coördinatoren, de laag onder de managers. Het was de bedoeling om daarbij ook te werken aan een betere samenwerking tussen de managementlagen. Die bleek inderdaad heel slecht. Ook bij de coördinatoren was veel wantrouwen toen we met hun programma begonnen. Samen met de coördinatoren heb ik toen besloten om het programma te wijzigen. We zijn eerst samen gaan onderzoeken wat de coördinatoren nodig hadden om wel te kunnen vertrouwen. Dat leidde tot een lijst met uitgangspunten, die om te beginnen ook in de eigen groep ingezet moesten worden. Want het onderlinge wantrouwen was ook hier groot. We hebben daar samen aan gewerkt, net als bij de managers. In sommige gevallen viel dat niet mee maar naarmate de training vorderde ontstond ook hier meer vertrouwen en openheid.

Afstemming
In de aanloop naar de bijeenkomst van management en coördinatoren samen, hebben we afgesproken om die bijeenkomst te houden met als leidraad de uitgangspunten die de coördinatoren aan het begin van hun traject hadden opgesteld. Daar konden de managers zich goed in vinden en zo kon er voor het eerst open en in vertrouwen met elkaar gesproken worden. Ook hier kwam weer de samenwerking met de andere gemeente aan de orde en de angst dat zij als coördinatoren van een kleinere gemeente het onderspit zouden delven als het om samenwerken zou gaan. Opnieuw is daar open over gesproken. De gemeentesecretaris heeft nogmaals benadrukt dat er nog maar weinig ingevuld was en dat er in heel praktische samenspraak vorm gegeven zou worden aan de samenwerkingsorganisatie.

Wat heb ben de deelnemers gedaan
In één van de laatste sessies hebben de deelnemers aan beide trainingen elkaar verteld wat zij zelf gedaan hadden om dit vertrouwen en deze veiligheid tot stand te brengen.
Hieronder volgt wat gezegd werd:
– Sociale infrastructuur opgezet
– Ervoor waken dat iedereen aan bod komt
– Actief bij anderen binnen lopen
– Kwetsbaar opgesteld
– Gevoelens uitgesproken
– Veiligheid geboden
– Collega’s leren kennen
– Hulp zoeken/ vragen
– Er zijn voor anderen
– Actief en alert verantwoordelijkheid nemen
– Andersom denken, me in de ander verdiepen.

Samenwerkingsorganisatie
In de daaropvolgende periode hebben de leidinggevenden van deze gemeente ook vorm gegeven aan de samenwerkingsorganisatie. Dat heeft ertoe geleid dat ze eigenlijk allemaal een plek hebben gevonden waar ze tot hun recht komen. De grote gemeente is niet dominant geworden in de samenwerking. Onder het motto kiezen voor kwaliteit  wordt er op evenwaardige wijze samengewerkt aan een goede en betaalbare dienstverlening aan de burgers in de beide gemeenten.

Tijdsbeslag
In totaal zijn we hier over een periode van ongeveer anderhalf jaar circa 20 bijeenkomsten mee bezig geweest. Enkele van de bijeenkomsten waren met alle leidinggevenden. Er is daarbij erg veel gebruik gemaakt van de eigen inbreng van de deelnemers.