Hoe wordt je toppresteerder?

Marcus Buckingham deed uitgebreid onderzoek naar factoren, die ervoor zorgen dat sommige leidinggevenden in prestaties boven andere leidinggevenden uitsteken. Wat is de factor die volgens Buckingham het verschil maakt?

De ideale leider
Al jaren zijn we op zoek naar de ideale leider. Met enige regelmaat verschijnen er boeken waarin die ideale leider beschreven wordt . Niet zelden wordt daarbij een leider, die een grote prestatie heeft verricht in de ogen van het publiek ons als voorbeeld voorgehouden. Zo kennen wij Steve Jobs, Bill Gates maar ook de Dalai Lama en Desmond Tutu als modellen voor het leiderschap wat nodig is in onze moderne samenleving. Ik herinner mij nog goed het boek In Search of Excellence van de McKinsey consultants Peters en Waterman, waarin beschreven wordt wat de factoren zijn die een organisatie succesvol maken.

Marcus Buckingham
In mijn blog van gisteren schreef ik over het onderzoek van Marcus Buckingham naar wat er voor zorgt dat een leidinggevende of manager met zijn of haar prestaties boven andere leidinggevenden uitsteekt. Marcus Buckingham staat bekend als iemand die zijn opvattingen met uitgebreid en diepgaand onderzoek onderbouwt. En gisteren verwees ik al naar het feit dat hij zijn metafoor voor leidinggeven, waarbij hij gewone managers met dammers en de echte goede managers met schakers vergelijkt. Het verschil zit in de mate waarin leidinggevenden zich verdiepen in hun medewerkers en in hoeverre ze iets doen met de kennis, die ze zo verwerven. Buckingham noemt het inzicht dat succesvolle leiders serieuze aandacht hebben voor hun medewerkers en hun kwaliteiten een bepalend inzicht. Het is een inzicht wat gebruikt wordt in elke situatie en bij elke keuze die gemaakt wordt.

Romantici
Buckingham zegt nog meer opvallende zaken over leidinggevenden. In zijn artikel vergelijkt hij die toppresteerders met romantici. Net als de grote Romantische dichters uit de negentiende eeuw zijn ze gefascineerd door het individu en diens kwaliteiten. Hij trekt de vergelijking met Shelly en Keats, die aandacht hebben voor de nuances in het gedrag van iemand. Zij willen weten wat mensen beweegt en waar die inspiratie vandaan komt. Deze toppresteerders besteden veel tijd aan het leren kennen van de mensen met wie ze werken en ze gebruiken vragen om daar achter te komen. Ze vragen met name wat hun beste en hun slechtste dag waren in de voorbije periode en ze willen natuurlijk ook graag weten wat daar dan de oorzaak van is. Toppresteerders begrijpen automatisch dat het belangrijk is dat hun medewerkers zelfvertrouwen hebben. Zelfvertrouwen is de basis voor grote prestaties.

Mindset
En net zoals Carol Dweck stelt in haar onderzoek naar fixed en growth mindsets, benadrukt de topmanager de inspanning, die de medewerker heeft gedaan om het resultaat te bereiken. En als een resultaat niet wordt bereikt, dan benoemt een topmanager dat als het resultaat van een te beperkte inspanning. Daarmee wordt voorkomen dat het zelfvertrouwen wordt aangetast. En als een medewerker inderdaad niet in staat is zijn of haar taak tot een goed einde te brengen dan kan een oplossing zijn zo iemand samen te laten werken met iemand die wel de specifieke kwaliteiten voor die taak heeft. En als er niemand is om mee samen te werken, dan is er een andere methode. Discipline noemt Buckingham die, je zorgt voor een “objectieve” norm waaraan voldaan moet worden. En als ook die strategie niet werkt, organiseer het werk dan zo dat de zwakke kanten van iemand niet meer opvallen.

Positief gedrag
En dan is het bijzonder belangrijk om “positief” gedrag uit te lokken. En daarvoor heeft iedere medewerker zijn of haar eigen unieke aangrijpingspunt. Het belangrijkste aangrijpingspunt is erkenning en niet geld, zegt Buckingham. De topmanager gaat daar heel bewust mee om en probeert ervoor te zorgen dat de medewerker de feedback krijgt die hij of zij nodig heeft. Van collega’s van klanten of van de baas. Het is volgens Buckingham erg belangrijk dat de manager zich serieus met deze vraag bezighoudt.

Leerstijl
Vervolgens is het ook nog van groot belang dat de leidinggevende de leerstijl van zijn medewerkers kent. Er zijn medewerkers die het liefste analyseren. Die willen eerst weten hoe iets in elkaar zit. Geef zo’n medewerkers de tijd en de gelegenheid om dat ook te doen. Er zijn ook medewerkers die het liefste doen. De medewerkers die graag analyseert leert voorafgaand aan het handelen, de medewerker die graag doet leert door het handelen zelf. En tenslotte zijn er medewerkers, die het liefste de kunst afkijken. Zij kijken goed naar alle deelhandelingen en naar het geheel van wat er gebeuren moet. Het is handig als zo iemand meeloopt met iemand die het werk goed in de vingers heeft. De toppresteerders accepteren dat mensen verschillend zijn. Ze proberen niet mensen in een keurslijf te persen. Als je beter wilt presteren als leidinggevende, wees je er dan van bewust dat het gaat om het vrijmaken van de kwaliteiten van mensen, niet om het veranderen ervan. Het is belangrijk om daar voortdurend mee bezig te zijn. Je succes als leidinggevende hangt er in grote mate van af.