De menselijke maat in reorganisaties

“We zitten in een reorganisatie” is iets wat ik voortdurend hoor. Hoewel de crisis voor sommige organisaties alweer voorbij lijkt te zijn, zijn er nog velen die volop aan het reorganiseren zijn. Of ze staan nog in de kruitdampen en proberen het leven weer op te pakken. Waarom zijn er zo weinig reorganisaties echt succesvol?

De enige constante: de reorganisatie
Onlangs sprak ik een kennis die me vertelde dat ze al drie jaar in een reorganisatie zit. En dat dit niet de eerste was die ze in haar 8-jarige dienstverband had gehad. Ze was ongelukkig, omdat ze niet alleen goede en plezierige collega’s was “verloren”, maar ook geen idee meer had wat er nu in haar nieuwe functie van haar verwacht werd. En met wie ze dat voor elkaar moet krijgen. Ook zag ze haar nieuwe leidinggevende nog niet. Dit was overigens haar vijfde leidinggevende in acht jaar. Misschien is dit een extreem voorbeeld, maar ik kom het als coach vaker tegen.

Ontheemde werknemers en klanten
De negatieve gevolgen van reorganisaties kunnen vergaand zijn. Medewerkers raken hun betrokkenheid kwijt, gaan datgene doen wat ze denken dat ze moeten doen, mensen raken ontheemd. Joost Kampen maakt in zijn boek “Verwaarloosde Organisaties” de parallel met pedagogiek en verwaarloosde kinderen. In zijn boek schetst hij dat een verwaarloosde organisatie een organisatie is waar het langdurig ontbreekt aan sturing en begeleiding. De relatie tussen leidinggevenden en medewerkers is ernstig verstoord of verbroken. Het kost jaren (en veel aandacht) om die achterstand weer in te lopen.

Klant centraal of eigen organisatie centraal?
Als klant kun je je ook ontheemd voelen bij een organisatie. Soms merk je dat de winkel in de verbouwing is, dat de aandacht naar binnen is gericht en niet naar buiten. Cynisch genoeg wordt zo’n verbouwing verpakt in het motto “dat de klant er straks beter van wordt”. Je weet echter dat er bespaard wordt op zaken waar je als klant nu juist blij van wordt.

Noodzaak tot reorganisatie?
Waarom kom ik zo weinig succesvolle reorganisaties tegen? Misschien wel omdat het al te laat is op moment dat er een reorganisatie moet komen. Omdat er dingen op zijn beloop worden gelaten. Ik sprak onlangs nog een interim-manager wiens taak het mede was twee mensen te ontslaan. Van een medewerker was er geen dossier, hoewel hij al jaren niet functioneert. De andere medewerker functioneerde prima. Dat hij slecht functioneerde was alleen maar een gerucht in de organisatie. De interimmer was erin geslaagd om een normaal gesprek met deze medewerker te voeren. Toch blijft het gek: een interimmer die moet rechtzetten wat er in organisaties op zijn beloop is gelaten. Zorgvuldige veranderingen in organisaties voorkomen dat er een groot gebaar moet worden gemaakt.

Groot gebaar of zorgvuldige verandering?
Natuurlijk, als je een reorganisatie aankondigt moet er een reden zijn om dat te doen. In onze opleiding Bekwaam Leidinggeven spreken we ook wel van urgentiebesef, dat het belangrijk is dat medewerkers begrijpen wat de noodzaak is. En ook dat het einddoel of resultaat van de reorganisatie helder moet zijn. Alleen de route daar naartoe staat niet vast. Het is van groot belang dat medewerkers die met jou als leidinggevende gaan vinden. Niets is zo vervelend om in een dichtgetimmerd reorganisatieplan zonder inbreng je werk te moeten doen. Dan ga je je als medewerker al snel slachtoffer voelen in plaats van dat je regisseur wordt van je eigen carrière en van je eigen organisatie.

Jane Jacobs versus Robert Moses
Er zijn parallellen te trekken tussen reorganisaties in organisaties en in het ruimtelijke domein. Een invloedrijk boek in de stadsplanning is het boek van Jane Jacobs (1916-2006): “The Death and Life of Great American Cities”. In het boek (1961) pleit Jacobs voor een levendige stad, waar mensen door elkaar wonen, werken, winkelen, recreëren. In haar boek strijdt ze tegen de modernistische stedenbouw van die tijd, waarin de trend was om functies van elkaar te scheiden door grootschalige sloop en nieuwbouw. Jacobs pleit er juist voor om functies te behouden in buurten, voor kleine huizenblokken, voor oude en nieuwe gebouwen door elkaar, en alles dicht op elkaar. Ze pleit er ook voor om burgers zelf het heft in handen te laten nemen in ruimtelijke planvorming. Veel van de huidige ideeën over burgerparticipatie zijn begonnen bij Jacobs’ strijd tegen Robert Moses, onder meer over Greenwich Village en het Washington Square Park in New York.
Robert Moses (1888-1981) was de stadsplanner van New York in de jaren 20 tot en met de jaren 60. In het boek “The Power Broker, Robert Moses and the Fall of New York” (1974) beschrijft Robert Caro de carrière van Robert Moses. Robert Moses heeft de stad vele wegen, parken en stadsontwikkeling nagelaten. Hele buurten zijn erdoor verdwenen. Hij deed dit door de absolute macht in handen te nemen, zonder zelf ooit democratisch verkozen te zijn. In zijn biografie wordt op nauwkeurige wijze beschreven hoe hij de macht naar zich heeft kunnen toetrekken. Waar macht zijn oorsprong had in zijn idealisme, werd macht voor Moses een doel op zich.

Hoe voer jij veranderingen door?
Zowel Jacobs als Moses hebben hun aanhangers. De laatste tijd lijkt er een herwaardering van Moses te zijn, vanuit de wens om grote projecten te realiseren. In mijn studietijd (jaren ’90) was het gedachtengoed van Jacobs populair. In veel opzichten is de tijd veranderd in de ontwikkeling van het ruimtelijk domein. Maar geldt dat nu ook voor organisatieveranderingen? Wat voor mij blijft staan is het belang van de menselijke maat in organisatieveranderingen. Zelf bij grote reorganisaties. Hoe kunnen medewerkers zich ertoe verhouden? Welke rol kunnen ze zelf spelen? Wat zegt weerstand nu echt? Hoe krijgen mensen zelf regie in handen? Mijn collega’s en ik kunnen je helpen in het zoeken naar de menselijke maat in de gewenste veranderingen in jouw organisatie. Wil je meer weten? Bel me op +3164398614 of mail me: alwinnieuwenstein@excellentleiderschap.nl