Hoe ga je op eigen benen staan?

Familiebedrijven
De afgelopen jaren is er een andere kijk gekomen op familiebedrijven. Rond de eeuwwisseling was het beeld nog dat familiebedrijven hun langste tijd gehad hadden. Maar inmiddels schrijft Menno Tamminga in de NRC dat ze gezien worden als redders in crisistijd. Ze hebben beschikken vaak over een  puike kapitaalpositie. Vooral hun aandacht voor de lange termijn wordt geroemd. Ze missen het korte termijn denken van de beursgenoteerde onderneming. In een wereld waarin we altijd weer op zoek zijn naar succesformules of naar het pilletje waar ik in mijn vorige blog over schreef, is het risico aanwezig dat het familiebedrijf nu als de succesformule gezien wordt. In zijn artikel in de NRC waarschuwt Tamminga daar ook voor.

Tekort schieten
In een recent artikel in de LSE Business Review, een publicatie van de London School of Economics schrijft Daniela Scur Phd, verbonden aan de London School of Economics en aan de universiteit van Oxford, over  de resultaten van onderzoek naar de management kwaliteiten van ‘opvolgers’ in familie bedrijven. En dat onderzoek laat zien dat het met de managementvaardigheden van met name de opvolgers in familiebedrijven vaak maar matig gesteld is. Familiebedrijven hebben vaak een lagere productiviteit concluderen Scur en Lemos in een onderzoek wat ze begin van dit jaar publiceerden.

Transformeren
In mijn werk met familiebedrijven herken ik hier wel iets van. De positie van de opvolger is vaak niet gemakkelijk. Op het moment dat ze ‘het roer’ overnemen wordt er ineens ander gedrag van ze verwacht. In termen van transactionele analyse gesproken moeten ze uit de kind positie komen en transformeren naar de volwassene positie. En dat is niet gemakkelijk heb ik de afgelopen jaren gemerkt bij de familiebedrijven waarmee ik te maken had. Er zijn allerlei verwachtingen bij de mensen om hen heen. Het team wat met hun vader werkte gedraagt zich vaak of ze nog steeds het kind zijn.

Positie
De positie ten opzichte van andere familieleden moet bepaald worden, ook daar zijn verwachtingen en het personeel heeft zeker ook verwachtingen. Het is dus belangrijk dat de opvolger zijn positie bepaald in het bedrijf.Een positie waarin er sprake is van evenwaardigheid naar managers, die er al waren in de tijd van z’n voorganger, familieleden en medewerkers. Het is belangrijk dat de opvolger niet in de valkuil van het gevecht stapt. Zorg dat je niet terecht komt in de strijd om het leiderschap.

Wat wil je?
Het is daarom erg belangrijk om te weten wat jij wilt en je daarbij niet te laten sturen door wat anderen willen. Ook als je vindt dat je naar anderen moet luisteren is het belangrijk om zelf eerst te weten wat zelf wilt. Vanuit dat uitgangspunt kun je dan met anderen in gesprek gaan. Als je weet waar je heen wilt kun je gaan sturen als je dat niet weet ben je stuurloos en als je de toekomst steeds weer door anderen laat bepalen wordt je een soort boom-boom car.

Loslaten
Het is voor de generatie, die een bedrijf heeft groot gemaakt vaak niet gemakkelijk om los te laten. De neiging om je ermee te blijven bemoeien is groot. Helaas is dat vaak niet goed voor je opvolger. Het is belangrijk de opvolger zelf te laten ontdekken waar hij of zij heen wil. Ook al twijfel je aan je opvolger. Laat niet merken dat je twijfelt. Geef daarentegen vertrouwen en geef ruimte. Geef je opvolger de kans te  voelen wat het betekent om verantwoordelijk te zijn.

Drie tips
Kate Purmal, medeauteur van het boek ‘The Moonshots effect’ geeft een aantal waardevolle tips die je kunnen helpen om snel op eigen benen te gaan staan.
1.De eerste is zorg dat je een goede coach krijgt. Het is erg belangrijk om aan het begin van je loopbaan een betrouwbare gesprekspartner te hebben. Het is eenzaam aan de top. Dat geldt ook voor mensen die hun vader of moeder opvolgen en het is erg belangrijk om iemand te hebben met wie je kunt sparren. Het gaat dan niet specifiek over allerlei bedrijfstechnische zaken maar vooral om je onzekerheden en twijfels naar andere mensen toe en hoe daarmee om te gaan. Volgens Purmal is het goed om daar zo snel mogelijk mee te beginnen.
2.Zorg daarnaast voor de beste mensen om je heen. Zorg ervoor dat ze geen blok aan je been worden. Dat kan in het geval van bedrijfsopvolging gemakkelijk gebeuren. Ze waren je vader of je moeder gewend en nu hebben ze met jou te stellen. Ga daarover met ze in gesprek. Spreek af wat jullie amen gaan bereiken en schakel daar zo nodig je coach bij in. Maak daar afspraken over  en zorg dat je op die afspraken terug komt. Laat dat niet lopen. Op die manier presenteer je jezelf als de leider van je bedrijf. En als het echt niet lukt met de mensen uit het team van je vader of moeder zorg dan dat je andere mensen om je heen krijgt. Hoe beter ze gaan functioneren hoe beter het voor je organisatie is.
3.En het derde advies wat Purmal geeft is, delegeer zoveel mogelijk. Trek geen zaken nar je toe maar geef de mensen in de organisatie de ruimte om zelf verantwoordelijkheid te nemen. het is ook hierbij belangrijk om afspraken te maken met de mensen om je heen zodat je kan volgen wat er gebeurt en zodat je weet dat wat er gebeurt in lijn s met wat je wilt bereiken. Als mensen het  (nog) niet kunnen zorg dan dat ze erin begeleid worden zodat ze het kunnen leren.

Coachend leiderschap
Het behoeft geen betoog dat die een aanpak is die goed aansluit op onze benadering van coachend leiderschap. Het is een goede manier om iets te doen aan de ontdekkingen die Scur recent publiceerde.

Veder praten bel 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl