Wij helpen je graag verder! +31 492386063

Hoe evidence based werk jij?

09 januari 2017, gepubliceerd door Dirk Boersma

Hoewel je vaak de term evidence based hoort, is er nog steeds een sterke tendens te geloven in “wondermiddelen”, niet alleen in de gezondheidszorg maar zeker ook in de wereld van management en organisatie. De hoogleraren Pfeffer en Sutton suggereren leidinggevenden kritisch afstand te houden van wonder-aanpakken om in plaats daarvan eens echt naar de feiten te kijken.

Oude wijn in nieuwe zakken
In het stukje dat ik 3 januari jl. op onze website plaatste maakte ik melding van een vriend, die zich enigszins verontwaardigd toonde over de populariteit van een artikel van McKinsey over leiderschap en klantbeleving. Hij had zich daar vanuit dezelfde invalshoek met een aantal collega’s al zeven jaar eerder op gestort.. Het artikel suggereert een beetje alsof we daar nu pas achter komen.  Maar als je bijvoorbeeld het onderzoek van Lipsky, gepubliceerd in het boek “Streetlevel bureacracy” leest, dan zie je dat deze inzichten ook in 1980 al voorhanden waren. En ook de bakker, die in mijn jeugd met brood langs de deur kwam, wist het al. Hij had geen McKinsey en geen Lipsky nodig om te weten dat het om de beleving van je klanten gaat. Hij nam in de koude winter van 1955/1956 schaatsen voor mij mee zodat ik op het kanaal voor ons huis kon schaatsen. Een echt “signature moment”, zoals dat tegenwoordig door marketing en sales deskundigen wordt genoemd.

Evidence based
In een artikel in de Harvard Business Review van januari 2006, meer dan 10 jaar geleden dus, schreven de bekende hoogleraren Jeffrey Pfeffer en Robert Suton een artikel over evidence based management. Ze publiceerden in datzelfde jaar ook een boek over dat onderwerp met als titel “Harde feiten, gevaarlijke halve waarheden en totale onzin” Zowel het artikel als het boek handelen over het feit dat CEO’s  en experts gemakkelijk de vraag naar bewijs stellen. Maar dat ze vervolgens alles wat bekend is negeren en zich op  de eigen vooroordelen en zoals genoemd halve waarheden baseren in hun handelen. De term evidence based komt oorspronkelijk uit de medische wereld. Daar werd het begrip ingevoerd om steeds gebruik te kunnen maken van de beste en meest geavanceerde therapieën bij de behandeling van patiënten. Dat lijkt heel logisch. Ons gezond verstand zegt ook dat we dat moeten doen.

Evidence genegeerd
Maar helaas, de praktijk laat iets heel anders zien. Uitgebreid onderzoek toont aan dat slechts 15 % van de door artsen genomen beslissingen op zulke evidence gebaseerd is. Het blijkt dat artsen zich baseren op oude kennis, op wat ze op school geleerd hebben, op ingesleten gewoontes en tradities en op door artsenbezoekers aangeprezen therapieën. En, zeggen Pfeffer en Sutton, in organisaties is het al niet anders. Leidinggevenden laten zich op dezelfde manier in hun keuzes leiden. Onderzoek van Freek Vermeulen bevestigt die conclusie. Volgens Pfeffer en Sutton is dat niet omdat ze dom of lui zijn maar omdat ze hun eigen ervaring meer vertrouwen dan resultaten van wetenschappelijk onderzoek. Ook zijn ze vaak erg gevoelig voor hypes en  de marketing van leveranciers en consultants. De eigen ideologie staat ze ook vaak in de weg als het gaat om kijken naar de feiten. En tenslotte levert het zoeken naar best practices vaak ideeën op die in de eigen situatie niet goed toepasbaar zijn.
Er ontstaat zo een somber beeld dat aansluit op de onderzoeksresultaten van Freek Vermeulen, zoals hiervoor al opgemerkt.

Een andere aanpak
Het positieve is dat Pfeffer en Sutton ook een aanpak suggereren waarmee leidinggevenden wat beter van feiten gebruik kunnen maken.

  1. Stop het doen alsof oude ideeën spiksplinter nieuw zijn. Zoek uit waar ze vandaan komen. Hoe ze ontwikkeld zijn. Dat is niet alleen eerlijker maar het leidt ook tot betere ideeën.
  2. Wantrouw ideeën of oplossingen, die een doorbraak of een compleet nieuwe aanpak suggereren. Ook Nobelprijswinnaars bouwden voort op het werk van anderen. Er bestaat geen deus ex machina. Je moet er gewoon voor werken en voor ploeteren. Toverstokjes bestaan alleen in sprookjes.
  3. Waardeer de kennis en ervaring van de mensen om je heen, ontwikkel collectieve genialiteit. Het is maar zelden zo dat individuen met een geniaal  idee komen. Het is vrijwel altijd het resultaat van veel interactie. Daarvoor is het belangrijk dat je de mensen met wie je werkt serieus neemt.
  4. Benadruk dat tegenvallers ook waarde hebben. Je moet ervan leren. Gebruik ze om vervolgoplossingen beter te maken.
  5. Gebruik succesverhalen als illustratie van een goed werkende praktijk niet in plaats van een degelijk valide onderzoeksaanpak. Verhalen zijn vaak onbetrouwbaar en eenzijdig.
  6. Stel je neutraal op ten opzichte van ideologieën en theorieën. Laat je er niet door meeslepen maar onderzoek telkens weer opnieuw de feiten.

Pfeffer en Sutton benadrukken het belang van deze basishouding als leidinggevende om je resultaten te bereiken en daar sluit ik me graag bij aan.

Stel je vraag via ons contactformulier

Neem contact met ons op!
Voor al je vragen kun je bellen met

+31 492386063