Hij doet het anders

BIj de presentatie van een medewerkersbetrokkenheidsonderzoek ,reageerden de leidinggevende met de opmerking dat ze van deze medewerkers ook niet anders verwacht hadden. het waren beperkt geschoolde mensen, ze toonden geen initiatief en je moest ze altijd alles voorkauwen. Hoe anders was het verhaal van de jonge leidinggevende, die ik deze week ook sprak

Leidinggevenden
In het werk wat wij doen komen we dagelijks mensen tegen die zich bezighouden met leiding geven. Ze zijn afdelingshoofd, directeur, manager, projectleider en ze staan elke dag weer voor de uitdaging hoe ze samen met een groep anderen een doel bereiken. Dat doel kan zijn tevreden klanten, een opgeleverde spoorwegtunnel, een werkend softwareprogramma of leerlingen, die hun talenten hebben ontwikkeld. Dit is geen uitputtende opsomming maar het is een opsomming, die een beeld geeft van de uitdagingen waar onze klanten zich voorgesteld zien. Vaak kost het de mensen , die wij tegenkomen veel moeite om die resultaten te bereiken. Ze moeten er hard voor werken. De oorzaak van dat harde werken ligt vaak bij de medewerkers en de collega’s waarmee ze moeten werken. Want, zeggen ze: die nemen geen verantwoordelijkheid, hebben een negen tot vijf mentaliteit, missen oog voor de klant of doen het alleen maar voor het geld.

Medewerkersbetrokkenheid
Toen ik deze week met een managementteam om de tafel zat om de resultaten van een medewerkersbetrokkenheid met dat team te bespreken. De aanwezigen kwamen al snel tot de conclusie dat het minder mooie resultaat op sommige afdelingen vooral het gevolg was van de mensen op die afdeling. Die werkten nu eenmaal niet graag samen en waren altijd overal negatief over. Ja en daar veranderde je niets aan, zo waren die mensen. Het was een academisch gevormde directeur, die deze uitspraak deed. En mijn pogingen haar tot een ander inzicht te brengen stuiten op een muur van onbegrip. Ik ben er daarom ook maar snel mee opgehouden. Ja, en zo horen wij van alles, bijvoorbeeld dat je mensen in de plantsoenendienst niet bij de organisatie van hun werk kunt betrekken, dat de mensen uit veenkoloniën in Groningen altijd negatief zijn. Dat Amsterdammers nooit tevreden zijn, altijd een grote mond hebben en dat het erg moeilijk is om ermee te werken en dat je met Brabanders geen afspraken kunt maken.

Een jonge leidinggevende
De afgelopen week had ik ook een lang gesprek met een jonge leidinggevende, die ik ken sinds hij met leidinggeven is begonnen. Hij volgde diverse trainingen bij ons centrum. De eerste keren dat ik hem meemaakte, nu al weer een paar jaar geleden, vertelde hij graag en uitgebreid over de problemen waar hij in zijn werk als leidinggevende tegen aanliep. Hij moest werken met mensen, die erg moeilijk waren. Ze waren initiatiefloos, liepen graag de kantjes eraf, hadden ruzie met elkaar en ga zo maar door. Hij had het er erg druk mee. Zo druk zelfs dat een topmanager, die hem aan het werk had gezien hem adviseerde wat meer te delegeren. Maar daar zat nu juist het probleem, dat kon bij deze mensen niet. En nu, een aantal jaren later, zegt hij een paar keer op een dag tegen me.”Begrijp me niet verkeerd, maar ik doe steeds minder. Ik heb een heerlijke baan. Mijn mensen pakken alles zelf op, nemen verantwoordelijkheid, organiseren hun eigen werk  en weten wanneer ze mij moeten informeren. Ze werken nu allemaal met een Ipad” Ook de mensen, die maar zeer beperkt geschoold zijn, kunnen er goed mee uit de voeten.

Dezelfde mensen
Het lijkt of je hem nu over een ander team hoort praten. Maar, nee. Het zijn nog steeds dezelfde mensen. En ze hebben geen training gehad. De enige die een training heeft gevolgd is hijzelf en omdat hij veranderde, zijn zijn mensen mee veranderd. Ze weten wat de afdeling wil en hij weet wat zij willen. Hij kent zijn mensen en ze kennen elkaar. Ze voelen zich uitgedaagd door wat ze samen gaan realiseren. Soms willen ze voor de muziek uitlopen maar daarover gaan ze dan eerst in gesprek. En dat heb ik hier geleerd zegt deze leidinggevende. Hier heb ik leren luisteren, leren vragen stellen, leren afspraken maken, leren aanspreken. Hij heeft het interactieve karakter van leiderschap ontdekt en het leren toepassen. Tom Peters en Nancy Austin betogen in A passion for excellence over leiderschap dat het betekent visie, aanmoedigen, enthousiasme, vertrouwen, passie, consistentie en nog meer, daarmee kunnen zich op alle niveaus van de organisatie “kampioenen” in ontwikkelen en zet je samen resultaten neer. Het is mooi om te zien dat deze leidinggevende dat nu in de vingers heeft.