Een bijeenkomst over een coachingscultuur

Workshop
Vandaag mocht ik aanwezig zijn bij een interactieve workshop van de Nederlandse Foundation voor Management Development. Er waren ongeveer 30 mensen aanwezig veelal afkomstig uit het HR werkveld.  Het thema van de workshop was ‘Creating a coaching culture’.Hoewel de foundation Nederlands is was de voertaal Engels omdat Clare Neal, een van de workshopleiders uit het Verenigd Koninkrijk kwam. Clare Neal is een ervaren leiderschapscoach, die veel internationaal werkt. Behalve van Clare Neal was er een keynote van Suzanne Verzijden, Chief Human Resources Officer bij de Business Group Health and Wellness van Phillips. Het geheel werd gefaciliteerd door Maaike Poulussen een ervaren Nederlandse Executive coach.

Een coachingscultuur
Clare en Suzanne vertelden samen over een programma waar ze samen aan werken bij de Business Group waar Suzanne werkt. Ze zijn daar samen bezig met het ontwikkelen van een coachend leiderschap of misschien nog wel beter een coachingscultuur. Clare begon met uitleggen waarom een coachingscultuur in een moderne organisatie zo belangrijk is. Ze legde nog een het begrip VUCA uit. Een begrip waar de meeste aanwezigen wel vertrouwd mee waren VUCA staat voor Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous. In zo’n wereld heeft de leider niet op alle vragen antwoord. Het komt er op aan medewerkers te prikkelen, uit te dagen en de ruimte te geven om het beste uit zichzelf te halen. Clare benadrukte dat met name Millenials daar behoefte aan hebben, die willen niet geïnstrueerd wat ze elke dag moeten doen.

Wennen
Leidinggevenden moeten daar aan wennen. Die zijn zo gewend te vertellen hoe het moet, dat ze er helemaal niet bij stil staan. Ze moeten vaak erg wennen aan het ruimte geven aan een medewerker. Het komt ook regelmatig voor dat leidinggevenden zeggen dat ze het te druk hebben om te kunnen coachen. Ze denken dat het teveel tijd kost.

Luisteren
We merkten later die morgen bij een luisteroefening hoe bedrieglijk tijdbeleving kan zijn. Maaike Poulussen vroeg de aanwezigen in tweetallen uit elkaar te gaan en om beurten gedurende vijf minuten de ander een actuele uitdaging te vertellen. De ander mocht alleen maar luisteren. In de terugkoppeling na de oefening werd onmiddellijk duidelijk dat je als er naar je geluisterd wordt diepere lagen van een kwestie aan gaat boren en vertellen. Het was bij een aantal aanwezigen zelfs zo dat ze, zelf tot een oplossing voor hun uitdaging kwamen. En er was alleen maar geluisterd. Maaike noemde het ruimte maken voor de ander en die ruimte bewaken. Ze legde daarbij een link naar het werk van Otto Scharmer met zijn theorie U

Drie jaar
Suzanne Verzijden vertelde hoe ze bij haar Business group nu drie jaar bezig waren met het ontwikkelen van een coachingscultuur. Dat betekent niet alleen in nederland maar ook in de VS, in Engeland en in China. Ze krijgen daarbij ondersteuning van Clare Neal, die supervisie verzorgd voor de coaches of de coaches van de coaches. Suzanne is daar nauw bij betrokken. Zij houdt met haar HR staf voortdurend een vinger aan de pols. Het is erg belangrijk dat de CEO van de Business Group, zelf ook meedoet. Hij gebruikt een coachende stijl en verteld ook regelmatig hoe belangrijk hij die coachende stijl vindt.

Medewerkersbetrokkenheid
Nu na drie jaar kan Suzanne in elk geval vast stellen dat de medewerkersbetrokkenheid binnen de Business Group significant verbeterd is. Ze vertelde ook dat sommige leidinggevenden inmiddels zichzelf kwamen aanmelden om aan het programma mee te doen. Ook bleek dat de coachende stijl nu ook op andere plekken in de organisatie opdook. Suzanne had geen blauwdruk, ze vertelde dat ieder in zijn eigen organisatie de route moest vinden om tot een coach cultuur te komen.

Vragen
Vragen van deelnemers waren onder andere of je in elke cultuur deze aanpak kon toepassen. Suzanne vertelde dat het in China wat moeite had gekost. Hoog opgeleide mensen, die gewend waren orders te ontvangen. Die lieten zich moeilijk prikkelen tot zelf nadenken. na  verloop an tijd kwam er echter toch beweging in omdat mensen ter plekke een voor daar passende aanpak hadden gevonden. Die ervaring sloot aan op wat Clare ons vertelde. Ze was op een van haar vroeger bazen heel boos geweest toen hij haar terugstuurde met een vraag waar ze mee kwam. ‘wat denk je er zelf van?’ maakte haar woedend. Nu had ze echter veel waardering voor juist die baas omdat hij haar op het spoor van zelf nadenken en zelf verantwoordelijkheid neen had gezet.

Managen en coachen
Een andere vraag was de vraag hoe het zit met managen en coachen. Past dat wel bij elkaar? Waar liggen grenzen? Suzanne, Clare en Maaike hadden daar geen eenvoudig antwoord op. Dat hangt van zoveel zaken af. Het gaat er ook niet om van alle managers een coach te maken maar het gaat om managers, die coachvaardigheden gebruiken in hun omgang met medewerkers.Op dat moment heb ik met de aanwezigen gedeeld dat onze collega Willem Verhoeven hierover zo’n dertig jaar geleden al de boeken ‘Managen zonder Hierarchie’ en de ‘Manager als coach’ schreef. Het verraste de andere  deelnemers dat wij hier al zolang mee bezig waren. En ik hoorde op deze dag ook weinig echt nieuws.

Even stil staan
Het was wel goed om er weer eens een ochtend nadrukkelijk bij stil te staan en van anderen te horen hoe zij ermee bezig zijn. Ook het belang van luisteren en het vragen stellen kwamen aan de orde en er werd nog heel specifiek aandacht besteed aan de fase van de ‘contracting’ dat is het moment dat je met je coachee of je coachees afspraken maakt over de te realiseren doelen over wat wel en niet aan de orde komt, de grenzen, geheimhouding en vertrouwelijkheid. Het is essentieel om die fase niet over te slaan. Het was nuttig om hier even bij stil te staan vanmorgen en ik dank de organisatie en de sprekers dat ik erbij aanwezig mocht zijn.

Wil je hierover of over iets anders verder praten bel dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl