Uitspreken waar we naar toe willen

Een helder toekomstbeeld is essentieel als je iets wilt bereiken. Zonder toekomstbeeld kun je nog zo hard werken maar je komt nergens, je zakt in het moeras. Recent heb ik dat nog eens aan den lijve ondervonden. Professor A.C.J. de Leeuw schreef in 1982 op wat de voorwaarden zijn voor effectieve besturing, die gelden niet alleen voor het leiden van een multinational maar ook bij zelfsturing of zelfsturende teams.

Boos
Halverwege de door mij geleide bijeenkomst, bij een industrieel bedrijf zei de manager dat hij even iets met me wilde bespreken. Dat kwam goed uit, want we hadden net besloten om te pauzeren. Ik liep naar hem toe, niets vermoedend, in oprechte nieuwsgierigheid waarover hij het wilde hebben. Ik schrok toen hij zei: “ik ben boos, ik ben heel boos”. Hij lichtte zijn boosheid ook toe. Onze bijeenkomst was in tijd al over de helft. Er was nog maar een uur over en het onderwerp waarover hij het graag wilde hebben was nog helemaal niet aan de orde geweest. We hadden veel te lang stil gestaan bij hoe de andere deelnemers erbij zaten. Nu zijn onderwerp niet behandeld was raakte hij weer achterop. Ik had veel te veel ruimte gegeven om terug te kijken naar de afgelopen periode. Daarmee had ik een negatieve stemming bij de aanwezigen opgeroepen, een stemming die ik nu niet meer zou kunnen omzetten in de positieve stemming, nodig om effectief over zijn agendapunt te praten.
In de dagen na de bijeenkomst, toen ik er nog eens op reflecteerde, werd het mij opeens heel duidelijk dat ik iets verzuimd had. Het was er uit gemakzucht zomaar bij ingeschoten. Ik had er helemaal niet bij stilgestaan dat het belangrijk was om voor de bijeenkomst nog even samen vast te stellen wat het resultaat van de bijeenkomst moest zijn. Niet alleen met de manager, maar ook met de andere deelnemers aan de bijeenkomst. Achteraf bleek dat wat ik wilde bereiken iets anders was dan wat de manager wilde bereiken. Ik werkte aan betrokkenheid van alle deelnemers en aan het verantwoordelijkheid nemen voor de ontwikkeling. De manager wilde er graag voor zorgen dat de club met een nieuwe werkmethode aan de slag ging.
We hadden dus allebei een ander doel voor ogen bij deze bijeenkomst.

Toekomstbeeld
Het is bijzonder dat mij dit overkwam, als goed opgeleide en getrainde coach weet ik hoe belangrijk het is om te starten vanuit een helder toekomstbeeld. En je wordt nog steeds geconfronteerd met de uitspraak van Stephen Covey, die zegt “start with the end in mind”.
Eigenlijk leerde ik al veel eerder hoe belangrijk het is om een helder doel te hebben. In 1982 leerde ik in de colleges van professor A.C.J. de Leeuw wat de voorwaarden voor effectieve besturing zijn. Hij begint met het hebben van een doelstelling als eerste voorwaarde. Als je niet weet waar je heen wil is het ook onmogelijk om vast te stellen of je vooruitgang hebt geboekt. Je moet weten waar je heen wilt voor je op stap gaat. En als je met meer mensen op stap gaat, moet je met elkaar overeenstemming hebben over dat doel. Als je dat doel niet deelt met je reisgenoten kan het goed zijn dat de één heel tevreden is terwijl de ander denkt dat er alleen maar achteruitgang wordt geboekt. Daar zit één van de grote problemen bij zelfsturing. Want ook bij zelfsturing is het hebben van een doel noodzakelijk en in een zelfsturend team is het nodig dat de leden van het team die doelstelling met elkaar delen. Helaas wordt in veel organisaties die stap over het hoofd gezien. Als je die stap overslaat krijg je inderdaad de situatie waar sommigen bang voor zijn bij zelfsturing, namelijk: “iedereen doet maar wat”.

Model
De tweede voorwaarde, die De Leeuw beschrijft is: een model van het bestuurd systeem. Het is voor de sturing belangrijk om te weten wat de eigenschappen, kenmerken, vormen enz. zijn van het systeem dat je bestuurt. Bij zelfsturing betekent dat dat je jezelf goed moet kennen en bij zelfsturende teams is het belangrijk om de kwaliteiten van je team goed te kennen. Als je, zoals de manager uit de situatie waarmee ik begon, geen vertrouwen hebt in het team waaraan je leiding geeft doe je iets anders dan wanneer je er, zoals ik, wel vertrouwen in hebt. Het lastige daarbij is dat de wereld vol zit met selffulfilling prophecies. Als je mensen als dwergen behandelt gaan ze zich gedragen als dwergen. Behandel je ze als reuzen, dan gaan ze zich als reuzen gedragen. Het komt er daarom op aan dat het model in je hoofd klopt met hoe het echt is. Het is noodzakelijk om dat elke keer weer opnieuw te toetsen en het is daarbij erg belangrijk om goed waar te nemen.

Juiste informatie
Een derde voorwaarde is juiste informatie over de omgeving en de toestand van het systeem, ook hier gaat het weer om goed en actief waarnemen.

Stuurmaatregelen
De vierde voorwaarde is dat je over voldoende stuurmaatregelen moet beschikken. Je gedrag is het belangrijkste stuurmiddel dat je ter beschikking hebt. Luisteren en begrijpen zijn zeer effectief als stuurmiddelen, dialoog is ook effectief, opdrachten hebben vaak veel mindere resultaten. Het spreekt vanzelf dat de stuurmiddelen afgestemd moet zijn op het bestuurd systeem, dus eerst goed waarnemen voor je een keuze maakt.

Informatieverwerking
De laatste voorwaarde die De Leeuw benoemt is capaciteit van informatieverwerking. Welke informatie heb je en wat doe je met die informatie. In zelfsturende teams is het belangrijk om die informatie met elkaar te delen. Het er samen over praten is een prima manier van informatieverwerking.

Maar uiteindelijk hangt alles af van het antwoord op de vraag waar je heen wilt, wat wil je bereiken. Wat je wilt bereiken heeft iets met ambitie te maken. Heeft iets met verbeelding te maken. Wat je wilt bereiken is wat anders dan anticiperen op wat het gaat worden. En dat laatste zie je vaak, de statistieken bepalen waar we terecht gaan komen.
Professor Herman van den Bosch twitterde gisteren naar de wetenschappers: In plaats van voorspellen, uitspreken waar we naar toe willen. Daar gaat het om als je effectief wilt sturen