Leidinggeven en afzeiken

Dienend leiderschap en coachend leiderschap mogen zich in een behoorlijke belangstelling verheugen. Dat betekent ook discussie. In die discussie gaat het vaak over het vermeende “softe” van beide stijlen. De harde kant van dienend en coachend leiderschap wordt dan gemakshalve over het hoofd gezien.

Dienend leiderschap
Dienend leiderschap kan zich in een grote belangstelling verheugen. Je kunt enthousiaste voorstanders aantreffen, maar aan de andere kant ook mensen die zich er kritisch tegenover opstellen. Dat ontdekte ik laatst weer in een discussie over dienend leiderschap naar aanleiding van een artikel op de Management Site van Otto van Wiggen, die zegt dat leiderschap meer is dan dienen alleen. Onder de titel van het artikel staat cursief gedrukt “Being responsible sometimes means pissing people off”. Van Wiggen betoogt dat alle gevallen van fraude en zelfverrijking het logisch maken dat er veel belangstelling is voor dienend leiderschap. Hij schetst daarbij de tegensteling tussen het leiderschap waarbij eigen belang voorop staat, het leiderschap dat uiteindelijk leidt tot fraude en zelfverrijking en het leiderschap waarbij het groepsbelang voorop staat. Van Wiggen noemt dat groepsbelang daarna in één adem het organisatiebelang.

Jeuk
Van Wiggen constateert dat dienend leiderschap door velen in theorie begrepen wordt maar nog maar weinig wordt toegepast. Hij refereert aan een artikel van Peter van Lonkhuyzen, eveneens bij Management Site, waarin de schrijver zegt jeuk te krijgen van dienend leiderschap. In de discussie die volgt in de reacties op het stuk van Van Wiggen komt naar voren dat mensen moeite hebben met het “softe” van dienend leiderschap. Van het idee dat dienend leiderschap zelfs betekent dat je geen leiding meer mag geven omdat je je in dienst stelt van het geheel. In één van zijn reacties zegt Van Wiggen dat je door dienend te zijn je opdracht, je doelstelling of je einddoel niet gaat halen.
Deze kritiek hoor je ook regelmatig als het over coachend leidinggeven gaat. Ook daarover zeggen mensen vaak dat het toch niet mogelijk is om altijd maar de medewerker te volgen en met fluwelen handschoenen aan te pakken. Het geluk van de medewerkers staat toch niet centraal, het gaat er toch uiteindelijk om dat er doelen behaald en resultaten gerealiseerd worden.

Harde kant
In deze kritiek ziet men de harde kant van dienend leiderschap of coachend leiderschap geheel over het hoofd. Die harde kant wordt zichtbaar in het proefschrift van Inge Nuyten, die ook empowerment, verantwoordelijkheid, rentmeesterschap en moed benoemt als essentieel voor het gedrag voor iemand die een dienende leider is. En Willem Verhoeven laat in zijn boeken “Coachen is leiding geven” en “Afspreken en aanspreken” ook duidelijk zien dat kunnen confronteren een belangrijke zaak is voor iemand die coachend leiding geeft. Coachend leiding geven is streng, zegt Verhoeven.
De afspraak staat centraal. Het is daarbij belangrijk je ervan bewust te zijn dat een afspraak tussen twee partijen op basis van evenwaardigheid gemaakt wordt. Basis voor de afspraken is dat wat je met de organisatie wilt bereiken. Daar moet je hetzelfde beeld bij hebben. Als je in dienst treedt van een organisatie ga je bij het tekenen van de arbeidsovereenkomst dat commitment aan. En ook als je dienend of coachend leiding geeft moet je mensen aanspreken op een bijdrage aan het realiseren van de organisatiedoelen. En als blijkt dat mensen zich niet aan de afspraak houden of gedrag vertonen dat zelfs afbreuk doet aan het behalen van de organisatiedoelen, dan ben je vanuit je dienende of coachende rol verplicht om aan te spreken. Dat is je verantwoordelijkheid, daarin wordt je rentmeesterschap zichtbaar en daarin heb je je moed nodig.

Geen afzeiken
Het is daarbij wel belangrijk je te realiseren dat aanspreken iets anders is dan afzeiken. Afzeiken hoort niet bij dienend of coachend leiderschap. Je speelt niet op de man, je speelt op de bal. Te allen tijde ga je respectvol met anderen om. Dat betekent niet dat je ze altijd gelijk moet geven of met fluwelen handschoenen moet aanpakken. Het is goed om helder te zijn, om duidelijk te zeggen waar het op staat. Je doet dat vanuit de dienende dimensie. De dimensie waarin nederigheid, terughoudendheid, vergevingsgezindheid en authenticiteit centraal staan. Dat is niet altijd makkelijk. Ik denk nog met tegenzin terug aan de eerste keer dat ik bij een grote ontslagronde betrokken was. Ondanks al het oefenen vooraf waren er toch collega-managers die het ontslag alleen maar konden aankondigen aan “klootzakken”. Die vertaalslag moesten ze eerst in hun hoofd maken alvorens ze in staat waren iemand te vertellen dat het erop zat bij ons bedrijf. Ze konden de boodschap niet over hun lippen krijgen als ze nog sympathie voor de medewerkers koesterden. Ze speelden eerst de man en dan de bal. Daar zit één van de grote uitdagingen als je dienend of coachend leiding wilt geven. Het confronteren, het aanspreken als je het ergens niet mee eens bent of als je vindt dat iets niet goed gaat. Dat geldt trouwens niet alleen in de relatie leidinggevende en medewerker maar ook omgekeerd. Je moet de boodschap ook kunnen brengen aan mensen hoger in de organisatie. Het moeilijke daarvan komt naar voren in alle discussies over klokkenluiders en over tegenspraak, onder ander te vinden in discussiegroepen op Linked in.
Als je je goed verdiept in dienend leiderschap en in coachend leiderschap kom je tot de ontdekking dat het niet gaat om mensen pamperen. Uit onderzoek zoals dat van Inge Nuijten komt wel naar voren dat mensen zich gelukkiger voelen als ze serieus genomen worden door hun leidinggevende. Als alles wat je doet goed is, als het er niet op aan komt, dan voel je je niet serieus genomen. Je voelt je serieus genomen als er uitdagingen zijn, als je de kans krijgt om iets moeilijks te doen. Als je verantwoordelijkheid mag nemen en daar ook op aangesproken wordt.