Hoe bevorder je de samenwerking in (virtuele) teams?

In mijn vorige blog van 11 mei schreef ik over samenwerken in teams, over het “echte” samenwerken. Tegenwoordig wordt er echter steeds vaker gevraagd om samen te werken in teams, die afdeling of organisatie en land overstijgend zijn. Dat is vaak een forse uitdaging. Wat kan je doen om daar de samenwerking te bevorderen?

Grote schaal
Samenwerken, echt samenwerken is niet alleen buitengewoon nuttig en zinvol in teams. Ook op grotere schaal in organisaties, tussen afdelingen van organisaties en tussen organisaties is echt samenwerken van groot belang. Ik gebruik hier de uitdrukking “echt” samenwerken om onderscheid te maken met het samenwerken waarvan bijna iedereen van mening is dat hij of  zij er goed in is. Het zijn hoogstens de anderen, die het niet kunnen.

Onderzoek
Naar dat samenwerken op grotere schaal heeft Lynda Gratton onderzoek gedaan. Ze heeft gekeken welke factoren helpen om een groot vaak virtueel team beter te laten samenwerken. Ze heeft gekeken naar teams, die vaak zonder dat er sprake is van face to face contact toch met elkaar een doel moeten realiseren of aan een uitdaging werken. Vaak zijn dat teams die uit hoogopgeleide experts bestaan. Het zijn teams die vaak zijn samengesteld uit mensen met verschillende deskundigheden om een groot project te realiseren, zoals bijvoorbeeld de verzorging van de tv-uitzendingen rond een groot sportevenement voor een organisatie als de BBC. Of een groot klantbetrokkenheidssysteem voor een hotelketen. Of zoals ik zelf meemaakte, het uitbrengen van een voorstel voor een bedrijfsovername of een acquisitie. In al die situaties moet er onder hoge tijds druk samengewerkt worden, alles moet in één keer kloppen.

Bijzonder
In de grote organisaties waar Gratton met haar team onderzoek deed kwam ze tot de bijzondere ontdekking dat juist de factor die ervoor moet zorgen dat het project een succes wordt ook de factor is die ervoor zorgt dat het project mislukt. Al die verschillende expertises staan ook garant voor een uiterst stroeve samenwerking. Ik maakte zelf mee dat een financiële directeur eruit vloog in zo’n project. De problemen die hij ervoer met de externe consultants en de manier waarop die tot spanningen leidden, werden op die manier opgelost. Het probleem is, zegt Gratton, dat mensen niet bereid zijn vrij kennis te delen, van elkaar te leren, of werk van elkaar over te nemen of samen onverwachte problemen aan te pakken. Ze zien in zo’n situatie geen gezamenlijk probleem maar laten de ander erin verzuipen. Ze zien eigenlijk geen gezamenlijk doel, ze zien slechts subdoelen.

Uitdagingen
Een grote uitdaging is de grootte van teams. Doordat de complexiteit van projecten en uitdagingen is toegenomen zijn teams de afgelopen decennia ook sterk in omvang toegenomen. Een team van 100 mensen is geen uitzondering in deze tijd. En zodra een team het aantal van 20 leden overschrijdt neemt de capaciteit om echt samen te werken sterk af. Bij die grote teams is nog meer de noodzaak aanwezig om zorgvuldig en bewust te werken aan de capaciteit om echt samen te werken van zo’n team. En niet alleen de toegenomen grootte van teams is een uitdaging, ook het virtueel werken maakt het makkelijk om je aan samenwerking te onttrekken. Het is dus belangrijk om aan die capaciteit te werken als je succesvol wilt zijn. Diversiteit is belangrijk zoals uit onderzoek blijkt, maar diversiteit is ook moeilijk want er is een sterke neiging om je te onderwerpen aan de sociaal psychologische  wetmatigheid “soort zoekt soort”. En ook een hoger opleidingsniveau blijkt een belemmering te worden voor “echte” samenwerking.

Positieve factoren
Gratton en haar team hebben niet alleen naar problemen gekeken, maar ook onderzocht welke factoren ervoor zorgen dat er beter wordt samengewerkt. In dat onderzoek kwamen ze uiteindelijk acht factoren tegen, die een positieve invloed op “echte” samenwerking  hebben. De top van de organisatie speelt daar een belangrijke rol in. Het zijn de volgende factoren:

1. De top van een organisatie kan laten zien dat ze samenwerking belangrijk vindt door er fysiek in te investeren. Te zorgen dat er ruimtes zijn waar mensen elkaar tegen komen, dat mensen makkelijk kunnen reizen om elkaar te ontmoeten en dat faciliteiten beschikbaar zijn om makkelijk met elkaar in contact te komen.
2. De top van een organisatie kan in haar eigen gedrag laten zien dat “echte” samenwerking belangrijk is door te luisteren, door aandacht te geven, door de tijd te nemen. En natuurlijk door zichtbaar te maken hoe goed in het managementteam wordt samengewerkt. Dat is dus niet elkaar de tent uit vechten.
3. De top kan het voorbeeld geven door een “geef” cultuur de ruimte te geven. Dat betekent jezelf opstellen als mentor of als coach voor anderen in de organisatie.
4. Ervoor zorgen dat de vaardigheden om goed en open met elkaar te communiceren getraind worden, daar hoort ook bij leren omgaan met conflicten. Gratton noemt dit een taak voor een HR afdeling om te organiseren.
5. Het is ook belangrijk om een gevoel van saamhorigheid te laten groeien in de organisatie, wij staan samen ergens voor. Als dat gevoel er is helpen mensen elkaar gemakkelijker.
6. Stel teamleiders en projectleiders aan die zowel taak als mensgericht zijn. In een project heb je beide oriëntaties nodig. Dus is het belangrijk dat de mensen die de leiding hebben over beide kwaliteiten beschikken.
7. Zorg ervoor dat mensen elkaar kunnen leren kennen. Laat mensen elkaar fysiek ontmoeten en geef ze de kans met elkaar in gesprek te zijn om zo te ontdekken wie de ander is.
8. En tenslotte, zorg ervoor dat mensen weten wat hun rol is maar help ze ook zich bewust te worden dat taken niet altijd duidelijk zijn en dat je met mede-teamleden daarover moet kunnen afstemmen.

Coachend leiderschap
In het boek Coachen van teamontwikkeling, van mijn collega Willem Verhoeven schrijft hij dat de stappen in teamontwikkeling ook kunnen worden toegepast op de ontwikkeling van een organisatie. Ze sluiten ook prachtig aan op de adviezen van Gratton als het gaat om het samenwerken in grote virtuele teams. Gratton en Verhoeven hebben het niet over het onder één leiding brengen van meer organisaties als het niet goed gaat met de samenwerking. Misschien is het de moeite waarde het eens met coachend leiderschap te proberen.