Zelfsturing gaat niet vanzelf

Populair
Zelfsturing gaat niet vanzelf. Dat lijkt soms wel zo als je leest en hoort hoe zelfsturing, zelforganisatie of zelfsturende teams de oplossing zijn voor alle problemen waar we in organisatieland tegen aanlopen. In 2008 was het boek ‘Leiding geven aan professionals? Niet doen! Van Matthieu Weggeman managementboek van het jaar. In dat boek betoogt Weggemans dat je kenniswerkers de ruimte moet geven om toe te passen en te gebruiken wat ze in jaren aan kennis en ervaring hebben opgedaan. Loop ze niet voor de voeten, val ze niet lastig met allerlei papierwerk, ontneem ze hun enthousiasme niet. De titel suggereert dat leidinggeven ongewenst is. Wat Weggeman in dit boek schrijft schreef mijn collega Willem Verhoeven al 15 jaar eerder in zijn boeken ‘Managen zonder hiërarchie’ en de ‘Manager als coach’. Toch komen ze op het eerste gezicht naar de titels van hun boeken kijkend, tot verschillende conclusies. Weggeman heeft het over het stoppen met leidinggeven.

Anders
Verhoeven daarentegen heeft het over een andere manier van leidinggeven. Een coachende stijl van leidinggeven en bij die coachende stijl horen zelfsturende medewerkers schrijft Verhoeven. Zelfsturende medewerkers zijn dus geen medewerkers die zomaar hun gang gaan en volstrekt naar eigen willekeur handelen. Het zijn medewerkers, die op basis van overeengekomen resultaten zelf kiezen voor de juiste werkwijze om die resultaten te behalen. Die resultaten worden overeengekomen met  iemand die coachend leiding geeft.

Wel leiding geven
Als Verhoeven het over zelfsturing heeft is er dus wel degelijk sprake van een leidinggevende. Het is echter een leidinggevende die geen gebruik maakt van dwang of van een transactie om de medewerker in beweging te krijgen. De medewerker handelt op basis van eigen overtuiging omdat er een helder beeld is van wat bereikt moet worden en er afspraken zijn gemaakt over wie welke bijdrage levert aan het realiseren van dat resultaat. En ook omdat de medewerker verstand van zaken heeft.  Bij Verhoeven is de medewerkers zelfsturend in de manier waarop het werk wordt uitgevoerd.

Niveaus
Richard Hackman onderscheid bij zelfsturing vier verschillende niveaus waarop er van zelfsturing sprake kan zijn.
Het laagste niveau van zelfsturing is doen wat je gezegd wordt. Ook dan is er nog sprake van een stukje zelfsturing. De baas moet altijd iets aan de medewerker over laten. In de tijd dat ik in een machinefabriek aan de lopende band vakantiewerk deed. Merkte dat er zelfs in het uitvoeren van de voorgeschreven handelingen nog een stukje zelfsturing zat. Je kon je best doen, je kon er met de pet naar gooien en je kon zelfs om de zaak te traineren expres de koolborsteltjes omgekeerd in de boormachine stoppen.
Het naast hogere niveau is volgens Hackman het niveau waarbij de medewerkers afspraken heeft over de te behalen resultaten maar dat de wijze waarop die behaald worden geheel aan de medewerker worden overgelaten. Het was vooral die zelfsturing waar Verhoeven het over heeft.
Bij een hoger niveau van zelfsturing bepaald de medewerker samen met andere medewerkers met wie er wordt samengewerkt en aan wie er wordt gerapporteerd. Medewerkers besluiten dat samen met andere medewerkers. Op dit niveau van zelfsturing is er sprake van werken in teams en het met elkaar ontwerpen van de wijze waarop de uitvoering van het werk in de organisatie het beste kan worden ingericht.
En dan onderscheidt Hackman tenslotte nog een vierde niveau en dat is het niveau waarop de medewerkers met elkaar besluiten wat het doel is van het team. Er is dus mij zowel leidinggevenden als bij medewerkers in toenemende mate een noodzaak om met elkaar in dialoog te gaan.

Onderlinge afhankelijkheid
Verhoeven spreekt over de dwingende noodzaak om samen te onderlinge afhankelijkheid te regelen. Dat is heel wat anders dan doen waar je zin in hebt of volledige anarchie. Verhoeven wijst daarbij op het belang van de kracht van het vragen stellen, hij schreef daar ook een boek over. Vragen stellen helpen je om de ander te begrijpen maar helpen de ander ook om zich bewust te worden van zaken. Vragen vormen een buiten gewoon krachtig middel om jezelf en de ander beter te begrijpen. Daarnaast is het om de onderlinge afhankelijkheid te kunnen regelen van groot belang om te leren goede afspraken met elkaar te maken. Afspraken zijn geen opdrachten. En tenslotte is het noodzakelijk elkaar te kunnen aanspreken. Ook daarover schreef Verhoeven een boek en het Centrum voor Excellent leiderschap besteedt er in haar trainingen uitgebreid aandacht aan.

Verantwoordelijkheid
Zelfsturing is buitengewoon effectief als je in staat bent die onderlinge afhankelijkheid samen goed vorm te geven.  Als je daar niet toe in staat bent leidt zelfsturing tot chaos. Het is de verantwoordelijkheid van de leiding gevende om daar het voortouw in te nemen. Verhoeven noemt dat een coachende stijl van leiderschap. Weggeman heeft het in zijn boek over dienend leiderschap. Hoewel Weggeman met de titel van zijn boek suggereert dat je niet moet leidinggeven komt hij ook tot de conclusie dat leiderschap belangrijk is maar dan niet in de zin van  ‘de baas spelen’.  Als je zelfsturing belangrijk vindt moet je dus vooral leren om op een andere manier leiding te geven. Zelfsturing gedijt bij goede leidinggevenden en gaat zeker niet vanzelf.

Wil je hierover of over iets anders doorpraten bel dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl