Wie heeft het voor het zeggen?

Training dag
Een tijdje geleden verzorgde ik een training dag die niet goed verliep. Het was met een groep van hogere managers van één organisatie. Aan het einde van de training dag bleken de deelnemers op twee na allemaal ontevreden over de invulling van de dag. Ik schrok daar van. Ik ben zo’n reactie niet gewend. Meestal reageren de deelnemers na afloop van een training die ik geef positief. Hoe kon het dat er in deze groep zo anders gereageerd werd. Er was een deelnemer, die me na afloop kwam vertellen dat ik één van z’n collega’s veel harder had moeten aanpakken. Waarom had ik de confrontatie niet gezocht vroeg hij. Dat verbaasde me. Hoe kon het dat hij dat zelf niet gedaan had? Er was uitgebreid de gelegenheid voor geweest.

Gesprekken
Om erachter te komen wat er niet goed was gegaan vroeg ik alle deelnemers om een gesprek en met zo’n driekwart van de groep lukte dat. Het waren eigenlijk allemaal prettige gesprekken en er werden mij een aantal zaken duidelijk.
Ze vonden mij vragen vervelend en voelde zich erdoor in verlegenheid gebracht. Ook de sessies waarin ze in kleine groepjes met vragen aan de slag moesten vonden ze onprettig. Ze wilden iets van mij horen. Niet van elkaar. Het was me ook al opgevallen hoe snel ze elke keer klaar waren in de kleine groepen. Ze hadden weinig vragen aan elkaar en er werd vaak lacherig gedaan.
In de gesprekken met de deelnemers kwam ook naar voren hoe weinig respect ze voor elkaar hadden en ze verwezen naar hun reguliere overleggen. Daarin ging het hetzelfde toe. Er was dan veel een richting verkeer en er werd wat door elkaar geroepen.

Effectieve reflectie
Het leek erop of een voedingsbodem voor effectieve reflectie volledig ontbrak in deze groep. In de deze één op één gesprekken was er wel van enige reflectie sprake maar met elkaar lukte dat niet. En de reflectie in deze één op één gesprekken was vooral reflectie waarin geattribueerd werd. Reflectie waarbij degene die reflecteert niet leert maar in een kringetje blijft rond draaien. Er wordt niet geleerd maar vooroordelen worden bevestigt.

Deference
Stanford docent en coach Ed Batista schreef recent een artikel over het afbreukrisico wat een gevolg is van  wat hij deference noemt. Deference betekent eerbied, aanzien of ontzag. Batista schrijft in navolging van het onderzoek van een aantal wetenschappers dat er in relaties altijd sprake is van hiërarchie. Er  is altijd sprake van een pikorde. Stanford hoogleraren  Deborah Gruenfeld and Larissa Tiedens schrijven dat we dat tegenwoordig graag ontkennen maar dat in werkelijkheid die pikorde altijd een rol speelt. En die pikorde leidt ertoe dat mensen hoog in de pikorde meer aanzien hebben en meer serieus genomen worden dan mensen laag in de pikorde. Er wordt ook verwacht dat mensen lager in de pikorde mensen hoger in de pikorde met meer respect behandelen.
Beleefde hiërarchie
Let wel het gaat hier niet om formeel vastgestelde hiërarchie. Maar om hiërarchie zoals die door ons beleefd wordt. Lang geleden leerde ik al de regel van Watzalawick dat het in relaties altijd gaat om de vraag wie het voor het zeggen heeft. Batista schrijft dat het erg belangrijk is je bewust te zijn van die informele hiërarchie en het ermee verbonden tonen en verwachten van aanzien. Als daar onduidelijkheid over is of als het een te grote rol speelt dan werken coachen en reflecteren niet meer. Om te kunnen reflecteren is  er ruimte in je hoofd nodig.

Van reflecteren wordt je beter
En reflecteren is belangrijk van reflecteren wordt je beter. Uit diverse onderzoeken blijkt dat je beter wordt in je vak, in je werk, in je rol als je de ruimte hebt, neemt of krijgt om erop te reflecteren. Uit onderzoek van MIT (Francesca Gino)blijkt zelfs dat professionals meer baat hebben van reflecteren op wat ze doen dan dat ze geïnformeerd worden over nieuwe inzichten en technieken. Uit ander onderzoek blijkt dat mensen die hun woon-werkverkeer gebruiken om te reflecteren op hun werk beter presteren dan mensen die dat niet doen.

Geen transparantie
Het werd mij duidelijk dat mijn mislukte training dag hier mee te maken had. Het ontbreken van transparantie en veiligheid. Hiërarchie, die niet benoemd en besproken, maar wel gevoeld werd en de permanente bevestiging van vooroordelen, leidde ertoe dat er niet geleerd kon worden. EN leidde ook tot de vraag om nieuwe inzichten en kennis te brengen. Dat was veilig dan hoefde je jezelf niet te laten zien. Maar zoals Francesca Gino in haar onderzoek vond, het zou ook tot minder leren leiden.
Batista schrijft in zijn stuk ook hoe je ervoor kunt zorgen dat de informele hiërarchie en de vraag wie het voor het zeggen heeft een minder dominante rol kunnen spelen. Ik noem ze hier niet allemaal maar een paar wil ik graag benoemen.

Inzichten
Het zijn inzichten die ik gedurende mij training dag had kunnen inzetten om ervoor te zorgen dat de dag anders verlopen zou.
# Besteedt veel aandacht aan de interactiepatronen in de groep en zodra je vaste patronen herkent weet dan dat de informele hiërarchie te dominant is. Stop dan en stel het aan de orde, ga dan daarover in gesprek en probeer het zo hanteerbaar te maken voor de groep.
# Controleer regelmatig in de groep hoe de deelnemers erbij zitten en stel samen vast of er iets aangepast moet worden. Wat gaat goed, wat gaat minder goed.
Het zijn interventies die passen bij de ‘storming’ fase zoals Tuckman die beschrijft in het ontwikkelingsproces van een groep.
Als je zo een groep in het goede spoor krijgt kan je met elkaar het reflecteren op gang brengen en wordt er echt geleerd. Ik ben blij dat ik die stappen nu met de bewuste groep heb kunnen zetten.

Verder praten bel 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl