Wie draait de kraan dicht?

Een mannetje erbij was de oplossing die de voormalig CEO van KPN Telecom vaak voorstelde als er geklaagd werd over het niet lopen van een project. Z’n collega bij de Post zei vaak het tegenovergestelde. Als er geklaagd werd was zijn reactie vaak, dan heb je teveel mensen. Daarmee verwees hij naar de coördinatieproblemen die vaak ontstaan. Hoe ga jij een capaciteitsprobleem te lijf?

Capaciteit
In het dagblad Trouw stond gisteren een alarmerend artikel over het tekort aan capaciteit bij de politie. In het artikel, dat gebaseerd is op een vertrouwelijke notitie van de top van de politie en het Openbaar Ministerie, wordt melding gemaakt van een groot tekort aan mensen bij de politie en het Openbaar Ministerie. Als ik zoiets lees gaan mijn gedachten vanzelf naar de gesprekken, die ik had met een voormalig politieofficier, die in het proces naar de vorming van de Nationale Politie, zijn ontslag nam bij een werkgever waarbij hij altijd met liefde en overtuiging zijn bijdrage had geleverd.

Ver van de uitvoering
In die gesprekken gaat het altijd over het niet luisteren naar de mensen in de uitvoering. Over plannen die ver van de uitvoering gemaakt worden en die dan op een dag over de mensen in de uitvoering worden uitgestort. Plannen die er in voorzien dat je dingen moet gaan doen, die je als zinloos en nutteloos ziet en die voor jouw gevoel niet zorgen voor meer veiligheid of afname van de criminaliteit. Kortom, hij schetst dan een beeld van een grote afstand tussen de leiding en de mensen, die het uitvoerende werk moeten doen. En zo komt het voor, vertelt hij, dat mensen taken moeten uitvoeren die niet passen bij hun opleiding en ervaring, dat hun specialiteit niet langer wordt ingezet. Maar dat anderen die ervaring en opleiding missen en nog aan het begin staan van een mogelijke specialisatie op deze taken worden ingezet. Het gevolg is dat er minder effectief gewerkt wordt, dat zaken meer tijd kosten en een groter beroep doen op de beperkte capaciteit. Het gevolg daarvan is weer dat zaken blijven liggen. Hij had het daar zo moeilijk mee dat hij afscheid nam van de politie. Hij spreekt nog veel met oud-collega’s en hoort dan dat er nog maar weinig veranderd is.

Meer dan handjes
Uit zijn schets blijkt dat het bij capaciteit om veel meer gaat dan om handjes, het gaat ook om de kwaliteit van die handjes en om de manier waarop die handjes worden ingezet en over hoe die handjes met elkaar samenwerken, hoe ze met elkaar kennis delen, gebruik maken van elkaars sterke kanten en ga zo maar door. Als je daar niets aan doet, dan werkt het toevoegen van extra handjes ook niet. De deeloplossing, die gisteravond in het nieuws voorbij kwam, de inzet van een aantal nieuwe teams die moeten worden ingezet op cybercriminaliteit is dan slechts een oplossing voor een deelprobleem.

Niet alleen bij de politie
Nu is het niet alleen de politie waar men over een capaciteitsprobleem spreekt. Recent sprak ik met de directie van een middelgrote onderneming en ook daar viel al snel het woord capaciteit. Er moesten mensen bij, werd er gezegd. Nu kom ik regelmatig in die onderneming en ik zie dan hoeveel tijd er verloren gaat met niet luisteren, langs elkaar heen praten, boos zijn op elkaar, collega’s negeren op basis van iets uit het verleden. En er wordt maar zeer beperkt gebruik gemaakt van de kwaliteiten van medewerkers. Er ontwikkelt zich nu een begin van coachend leiderschap en het is bijzonder om te zien hoeveel capaciteit dat oplevert. Het was heel verhelderend om met die directie daar eens de aandacht op te vestigen, om ze te laten zien dat het bij capaciteit niet alleen maar om extra handjes gaat.

Echte aandacht
Marcus Buckingham  schreef in maart 2005 een boeiend artikel, waaruit naar voren komt dat bedrijven waar leidinggevenden echte aandacht hebben voor de mensen in hun organisatie en niet alleen voor de mensen op de werkvloer maar ook voor de managers beter presteren. En Pfeffer en Sutton schrijven hoe belangrijk het is te werken aan een organisatiecultuur, die mensen stimuleert het beste uit zichzelf te halen. Uit onderzoek naar schooldirecteuren in het Verenigd Koninkrijk blijkt dat schooldirecteuren, die zich gedragen als architect, in alle opzichten de beste resultaten behalen, bovendien zijn ze het goedkoopste. De mindere CEO’s worden veel beter betaald, maar behalen aanmerkelijk slechtere resultaten. Handjes erbij zonder iets te veranderen in de stijl van leidinggeven lijkt op dweilen met de kraan open. Doe nu eerst die kraan eens dicht.