Wat zijn deliverables?

Wat zijn de deliverables als het om leiderschapsprogramma’s gaat? Volgens Marcus Buckingham zijn het vaak recepten voor effectief leiderschap die in de praktijk niet makkelijk toepasbaar zijn. Het is zinvoller om mensen te helpen met ontdekken wat voor hen in hun situatie zou kunnen werken.

Deliverables
Bij de voorbereidingen van onze relatiedag dit voorjaar stuitte ik op een lastig vraagstuk. Het was de vraag van een partner, die samen met ons deze organiseerde. Hij wilde voor potentiële deelnemers graag een beeld schetsen van wat ze mee naar huis zouden nemen van de relatiedag. Wat waren nou precies onze deliverables? Het thema van de relatiedag was publieke waarde. En deze partner was op zoek naar best practices  of bepaalde aanpakken die je zou kunnen gebruiken om die publieke waarde gestalte te kunnen geven.

Wat heb je eraan?
De partner in kwestie is iemand met een groot netwerk en hij legde uit dat in zijn netwerk het een beeld hebben van deliverables erg op prijs gesteld werd, zelfs noodzakelijk werd geacht om te kunnen besluiten tot deelname aan onze relatiedag. Er waren trouwens geen kosten aan het meedoen aan de relatiedag verbonden. Maar het beschikbaar stellen van kostbare tijd zou voor veel mensen al een brug te ver zijn en de afwezigheid van deliverables zou ze ervan weerhouden zich aan te melden. Ik bedacht me dat dit jammer zou zijn, vooral omdat we het zouden hebben over de rol van leiderschap als het gaat om het scheppen van publieke waarde.

Geen formules
Maar omdat wij niet geloven in het aanbieden van formules die door iedereen kunnen worden toegepast kwamen we niet tot overeenstemming. In mijn ogen zou het vooral moeten gaan om een bewustwording ten aanzien van dit onderwerp op basis waarvan ieder dan zelf de voor hem of haar passende keuzes zou kunnen maken. Het gaat niet om het toepassen van trucjes, het gaat om het ontdekken van wat voor jou in jouw situatie het meest effectief is. Toen ik nog wat verder zocht in de door Michael Beer voor een artikel gebruikte bronnen kwam ik een artikel van Marcus Buckingham tegen.

Leiderschapsontwikkeling
Buckingham schreef in juni 2012 een boeiend artikel over hoe er in onze moderne wereld meestal met leiderschapsontwikkeling wordt omgegaan. In het artikel legt hij uit dat bijna elk programma wordt ontwikkeld vanuit een beeld van wat de goede manier van leidinggeven is. Ontwikkeling vindt vaak plaats vanuit één of ander ideaal beeld. We kijken naar Steve Jobs, naar Jack Welch, Jos de Blok of Mandela en we proberen vast te stellen om welke competenties het bij het leiderschap van deze mensen gaat. Vervolgens doen we een poging mensen in een programma te helpen met het ontwikkelen van deze competenties.

Aanpak
Maar die aanpak klopt niet, schrijft Buckingham. Elke aanpak moet passen bij wie jij bent. En een aanpak wordt effectief als die aansluit bij jouw authenticiteit. Hij noemt een voorbeeld uit zijn eigen praktijk. Een manager in een retail organisatie, die erin slaagde filialen naar een hoger plan te tillen. Hij gebruikte daar onder andere scheidsrechterfluitjes bij. Hij deelde ze uit aan alle medewerkers van een filiaal en vroeg ze erop te blazen als ze een positieve bijdrage van iemand aan het realiseren van het bedrijfsresultaat opmerkten. Het bleek te werken, er kwam veel aandacht voor positieve bijdragen en de mensen hadden er plezier in, zelfs de klanten vonden het leuk. Dat was dus iets om elders ook in te zetten en toe ging het mis, want de vraag ontstond wie er nu allemaal een fluitje moesten krijgen. En voor verschillende groepen in een organisatie kwamen er andere kleuren fluitjes en er werd een reglement gemaakt waarin nauwkeurig werd aangegeven in welke gevallen wel en in welke gevallen niet op de fluit geblazen mocht worden. Ik moest onmiddellijk denken aan de invoering van het werken met competenties bij KPN en de discussie die ontstond over de vraag om hoeveel competenties het nu precies ging  en de vraag wat nu wel of niet tot een competentie behoorde.

Van doel naar middel
De aandacht werd verlegd van het doel naar het middel en naarmate het middel beter gestroomlijnd werd verdween het doel verder uit het zicht. Ja, zegt Buckingham, die fluitjes pasten prima bij de manager die er mee begon maar bij als die anderen pasten ze niet. Die moesten iets anders ontdekken wat voor hen in hun situatie werkte.

Ons werk
En zo is het met ons werk ook. Wij helpen mensen met ontdekken wat hun kwaliteiten zijn, wat hun toekomstbeeld is, wat belangrijke waarden voor hen zijn en vandaaruit stimuleren wij ze met uitvinden welke aanpak het beste bij hen past. Geen pasklaar antwoord dus. Maar wel het bewustzijn van de situatie waar je voor staat, weten dat er alternatieven zijn, weten wat de impact van je eigen handelen is, een keuze maken uit die alternatieven en kijken wat werkt voor jou. Dat is ook de aanpak die Herminia Ibarra beschrijft in haar boek Act like a leader, Think like a leader. De deliverable is dat je in staat bent afhankelijk van de situatie een passend antwoord te geven, een antwoord dat bij jou past en bij de situatie past.
Overigens waren de deelnemers aan de relatiedag heel tevreden met wat ze mee naar huis namen.