Wat doen de zwijgers?

Hoewel we leven in een samenleving waarin we veel waarde hechten aan de vrijheid van meningsuiting is het niet altijd zo gemakkelijk je mond open te doen. Dat kan in een organisatie zeer negatieve gevolgen hebben. Je kunt er echter als je de leiding geeft wel iets aan doen.

Vrije meningsuiting
Wij hechten in onze samenleving aan vrije meningsuiting. Je moet kunnen zeggen wat je wilt. Toch doen we dat lang niet altijd. En dat is niet omdat er geschreven wetten of regels zijn die het ons verbieden, maar omdat er psychologische wetten zijn die ons lijken tegen te houden om onze mond open te doen. Bij Vital Smarts, een organisatieadviesbureau uit de VS, deden ze er uitgebreid onderzoek naar. Van dat onderzoek doet Davis Maxfield, hoofd onderzoek van Vital Smarts, verslag in een artikel met de titel “Hoe een cultuur van zwijgen je bedrijf van binnen opeet”. Dat zwijgen komen we de laatste tijd vaak tegen. Het was de zwijgende meerderheid die Trump aan het presidentschap hielp en in het Verenigd Koninkrijk hielpen ze het Brexit kamp aan een meerderheid bij het daarvoor georganiseerde referendum.
Die zwijgers zwijgen dus niet alleen maar, ze geven op een andere manier van hun aanwezigheid blijk. Wie zwijgt stemt toe is een riskante en provocerende uitspraak op die manier.

Zeggen en niet doen
Maxfield schrijft dat de meeste mensen hun mond wel open zullen doen als er dingen gebeuren waar ze het niet mee eens zijn. Het bekende “piepsysteem” is op die aanname gebaseerd. Uit het onderzoek van Maxfield c.s. bleek echter dat er maar weinigen zijn, die dat ook echt doen. En uit de voorbeelden die Maxfield noemt blijkt hoe schadelijk dat kan zijn en vaak ook is voor een organisatie.
Ze noemen voorbeelden van hoe iedereen om een zeer onaangename collega heen loopt. Of een projectplan waarvan iedereen vind dat het niet deugt en toch iedereen z’n mond houdt, er hoogstens bij de koffieautomaat of in de toiletten over fluistert.
Zelf ken ik het voorbeeld van de NS, waar medewerkers hun mond houden omdat er toch niet naar ze geluisterd wordt. Of de politie-inspecteur, die na een lang dienstverband gefrustreerd z’n ontslag neemt omdat er niet geluisterd wordt  en die vertelt hoe slecht het moreel onder z’n ex-collega’s is. Of de middelbare school waar leraren onder elkaar stilletjes praten over de angstcultuur op die school.

Onderzoek
Vital Smarts onderzocht hoeveel mensen hun mond opendoen als er voorgedrongen wordt in een rij. Van te voren zegt bijna iedereen dat te zullen doen. Maar toen de proef op de som genomen werd deed slechts één op de 25 z’n mond open. Anderen zeiden wel terloops iets tegen andere wachtenden of wierpen de dader boze blikken toe, maar hun mond bleef dicht. Max Field c.s. keken ook naar de kosten, die dit zwijgen met zich meebrengt. Zo blijkt uit ander onderzoek dat 90 % van de verpleegkundigen hun mond houden als ze iets fout zien gaan in de operatiekamer. Dat probleem kwam in Nederland even in het nieuws rond de longartsen bij het VU MC. En professor Qui Huy van Insead kwam in zijn onderzoek naar de ondergang van Nokia tot de ontdekking dat zwijgen daar een belangrijke rol in had.

De gevolgen
Zwijgen betekent dat irritante, pestende collega’s gewoon hun gang kunnen gaan. Dat strategisch grote fouten worden gemaakt en dat iedereen er naar kijkt en z’n mond dicht houdt. Dat luie en incompetente collega’s gewoon kunnen blijven zitten waar ze zitten. Dat bazen hun macht kunnen misbruiken zonder dat er iets aan gedaan wordt. En dat er structureel op een chaotische manier gemanaged kan worden.
En de mensen zelf die hun mond dichthouden, ontwikkelen een wandelgangen circuit waarin ze tegen elkaar mopperen over wat er allemaal niet deugt. Ze gaan onnodig werk doen, broeden of malen over de problemen op het werk of worden ongericht boos op iets of iemand.
Op die manier wordt er in een organisatie veel aan effectiviteit en efficiency verloren. Het effect op medewerkersbetrokkenheid is dodelijk, deadlines worden niet gehaald, relaties raken verstoord en er ontstaat een angstcultuur.

De aanpak
Volgens de onderzoekers is er echter wel iets aan te doen en het zijn de mensen aan de top die in actie moeten komen. Die moeten vooral zelf veranderen als ze willen dat de organisatie verandert: als zij veranderen, veranderen de medewerkers mee.

• Om te beginnen  is het belangrijk om “Om” te denken. Meestal denk je over de risico’s van het je mond open doen. Maar denk voortaan eens na over de risico’s van het zwijgen.
• Leer met je emoties om te gaan. Vaak zijn we boos en geïrriteerd als we eindelijk iets zeggen. Het gevolg is dat de andere partij zich persoonlijk aangevallen voelt en in de tegenaanval gaat. Doe voor je je mond open doet eerst je geest open en zie de redelijkheid  van de ander, realiseer je dat de ander ook over een gezond verstand beschikt.
• Zorg ervoor dat de ander zich veilig voelt. Maak voor de ander helder dat je bedoeling positief is. Als anderen je vertrouwen en zich veilig bij je voelen, zullen ze zich voor je open stellen.
• Nodig mensen voortdurend uit tot een dialoog. Moedig mensen aan zich kritisch naar je op te stellen en wees je ervan bewust dat mensen, die goed zijn in het je lastig maken ook de mensen zijn die het meeste en het snelste leren. Andy Grove, de voormalig topman van Intel, was een groot voorbeeld van een leider die dat deed.

En ik zou er aan toe willen voegen: verdiep je in een coachende stijl van leidinggeven. Die stijl kan je echt verder helpen