Wat als je een verandering moet verkopen?

A world of rapid change
Over veranderen wordt veel geschreven en gesproken. Toen ik in 1969 Andragologie ging studeren in Amsterdam begonnen de studieboeken met “We are living in a world of rapid change”En nu bijna vijftig  jaar later kom je die aanhef nog in menig boek of als inleiding bij een lezing of een toespraak tegen. Vaak wordt een beeld geschetst waarbij mensen moeten veranderen en het goed zou zijn als ze zich bewust zouden zijn van de noodzaak tot verandering.

Mensen meekrijgen
Dat lijkt één van de grootste uitdagingen bij veranderingen hoe krijg je de mensen zover. De burgers, de mensen in de uitvoering, de mensen die moeten begrijpen dat hun werk verdwijnt of dat hun afdeling wordt opgeheven. En zo kan ik nog wel een tijdje doorgaan.

Oog voor initiatieven
Recent kwam het boek van Merlijn Ballieux en Guido van de Wiel uit. De titel van het boek is ‘Durf het verschil te maken’ de ondertitel luidt realistisch veranderen in organisaties. In dit boek schetsen Ballieux en Van de Wiel een verander aanpak  waarbij een verandering als het ware groeit in een organisatie. Leidinggevenden doen er verstandig aan oog te hebben voor initiatieven en ontwikkelingen die ze waarnemen in de organisatie en ze kunnen daar op aansluiten  en zo veranderingen de ruimte geven.

Altijd actueel
Het boek van Ballieux en Van de Wiel staat bij Managementboek inmiddels op de eerste plaats van bestverkochte boeken. Daarmee wordt zichtbaar dat veranderen een actueel onderwerp blijft en dat het in organisaties vaak een weerbarstig thema is.

Anders veranderen
Wij werken in onze programma’s vaak met het boek ‘Anders veranderen’ van Willem Verhoeven. Verhoeven gebruikt in zijn boek onder andere de inzichten van John Kotter. Ik realiseer me echter steeds meer dat dat boek en ook de inzichten van Kotter vooral geschreven zijn voor de mensen die een verandering in een organisatie op gang willen brengen. Het lijkt erop dat het boek van Ballieux en Van de Wiel ook voor die doelgroep geschreven is.

Lijdend voorwerp
De mensen echter, die wij tegenkomen in onze programma’s of in de organisaties waar wij mee werken, zijn leidinggevende, zijn manager maar ze zijn niet de mensen, die het initiatief nemen tot een verandering. Ook zij zijn lijdend voorwerp.  Zij zijn de mensen, die een verandering, die van boven komt moeten doorvoeren. Veranderen is voor hen het uitvoeren van een opdracht. Soms kunnen ze zich er niet eens in vinden maar ze zeggen dat ze geen keus hebben. Ook bij hen zit die weerstand tegen de verandering die ze door moeten voeren maar ze kunnen die weerstand niet laten merken vinden ze. Ze zijn onderdeel van en een verandering, die niet is aangepakt volgens het model, dat door Verhoeven of door Ballieux en Van de Wiel beschreven wordt. Het zijn onder andere de veranderingen bij de overheid,zoals die door historicus Maarten van Rossem beschreven worden. Wat doe je nu in zo’n situatie? Wat heb je dan aan de  richtlijnen van Kotter. Hoe krijg je mensen in beweging voor iets waar jezelf niet in geloofd of op z’n minst aan twijfelt?

Tips
Ken Hardin van Tech Republic geeft in een artikel een aantal tips.
1.Het is in zo’n situatie belangrijk om je er bewust van te zijn dat het om werk gaat. Werk waarvoor je een arbeidsovereenkomst hebt getekend. Het is niet je leven. Zoek een plaats waar je stoom kunt afblazen en je je teleurstelling en frustratie kwijt kunt.
2.Maak de afweging of je bij deze werkgever wilt blijven en wat dat zal doen met je gezondheid. Praat er met anderen over, je partner, een vriend of vriendin, een coach. Doe het echter niet met de mensen die aan jou rapporteren. Maak een plan voor jezelf en zet de stappen die je moet zetten. Als je vertrekt weet dan waarom je dat doet en als je blijft moet je ook weten waarom.
3.Maak een afspraak met je baas om over je zorgen te spreken. Zorg dat je weet waarover je praat, bereid zo’n gesprek goed voor. Vraag de ruimte om vrijuit te kunnen en mogen spreken. Doe voorstellen om de verandering beter te laten verlopen en onderbouw die voorstellen. Misschien kun je zo wat scherpe kantjes van de verandering wegnemen.
Vraag je baas ook om toestemming je kanttekeningen te mogen delen met andere leden van het senior management. Misschien kun je er zo voor zorgen dat plannen nog worden bijgesteld. Als je baas je geen toestemming geeft denk dan nog eens goed na over de vraag of je nog bij deze baas wilt blijven werken.
4. Maak helder wat het eindresultaat van het project moet zijn. Een helder eindresultaat geeft duidelijkheid aan iedereen. Een helder eindresultaat helpt je ook om helder met je team te communiceren. Het gesprek met je baas hierboven benoemd helpt je ook om vragen goed te kunnen beantwoorden. Je staat niet met je mond vol tanden.
5.Het laatste advies is je bewust zijn van je positie als leidinggevende. Als je de hiervoor benoemde stappen hebt gezet zorg dan voor een goed verhaal naar je team. Vertel niet dat je het niet eens bent met het plan of het beleid. Probeer niet door er afstand van te nemen de relatie met je teamleden te versterken. Geef je team de gelegenheid om steun bij je vinden. Wees een houvast in een moeilijke periode. Zorg ervoor dat je in de gesprekken met je baas vaststelt waar nog ruimte zit en geef je team de gelegenheid daar passend gebruik van te maken. Geef teamleden ook de kans om op te stappen als ze dat willen. Help ze met het maken van goede keuzes daarin.

Staande houden
Het gaat bij die tips vooral over hoe je als leidinggevende effectief kunt handelen in situaties die van buiten ‘over je heen’komen. Hoe je je staande kunt houden.
In het boek van Ballieux en Van de Wiel wordt een heel andere aanpak geschetst. Een aanpak waardoor een organisatie haar vitaliteit behoudt of terug krijgt. Die aanpak van Ballieux en Van de Wiel sluit heel mooi aan bij wat professor Lippit ruim 50 jaar gelden schreef over het belang van de ‘changeagent’.

Uit de cocon
De aanpak van Ballieux en Van de Wiel sluit ook mooi aan bij wat professor Hal Gregersen van MIT schrijft over disruptie en innovatie. Het is erg belangrijk om te luisteren naar de mensen in je organisatie. Gregersen schrijft dat veel mensen aan de top dat helaas niet doen. Die sluiten zich op in een cocon en tot die cocon wordt alleen positief nieuws doorgelaten. Daarom is men vaak veel te laat met het in gang zetten van veranderingen en daarom is het ook zo moeilijk ze te realiseren. Een dramatisch voorbeeld daarvan is Nokia. Je kunt daarover lezen in het onderzoek dat door professor Quy Huy van Insead. Insead ging ten onder door een CEO die niet wilde luisteren naar andere ideeën van zijn medewerkers en de medewerkers durfden niets meer te zeggen. De tips van Hardin kunnen helpen om zo’n patroon te doorbreken en kunnen zo het begin zijn van een verandering in cultuur.