Waardevernietiging en leiderschap

In deze tijd zien we veel waarde verdampen. Zo wordt er over geschreven als op de beurs het aandeel van een organisatie naar beneden gaat. Voor de topman of topvrouw is dat niet goed. Die wordt vaak afgestraft door de aandeelhouders. Maar hoe zit het met andere waarde die vernietigd wordt? En wat is daar de oorzaak van? zaak van

Waarde vernietiging
Het volstrekte tegendeel van waarde creatie is  de waarde vernietiging waarmee we recent geconfronteerd werden. We zagen het bij Volkswagen, waar sjoemelsoftware het imago van Volkswagen zeer negatief beïnvloede en niet alleen dat van Volkswagen maar het imago van de hele Duitse auto-industrie. Het gaat daarbij niet alleen om het verdampen van aandeelhouderswaarde maar ook met het verdampen van het vertrouwen van de burger in grote bedrijven en inde mensen, die die grote bedrijven leiden. We hebben het bij auto’s nog net niet over systeemorganisaties zoals bij banken. Maar misschien is de rol van een autofabrikant wel enigszins vergelijkbaar zeker als je kijkt naar maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid. Het schandaal heeft inmiddels geleid tot het aftreden van Ferdinand Piëch de voorzitter van de raad van bestuur. En, is het probleem daarmee opgelost, is het aantreden van een nieuwe voorzitter van de raad van bestuur de oplossing?

Afglijden
Een paar weken gelden schreef Jerry Useem een interessant artikel in The Atlantic, in dat artikel verdiept hij zich in de oorzaken van het slechte en onnozelheid in organisaties. Hij verwijst naar de sociologe Diane Vaughan, die het heeft over het normaal worden van ongepast gedrag of als zaken die niet oké zijn stap voor stap oké worden. En, zeggen Vaughan en Useem daar speelt de top van een organisatie een heel belangrijke rol in. In het uitgebreide voorbeelden materiaal in het artikel, komen een aantal zaken naar voren. Om te beginnen, de druk op het behalen van een resultaat. Het niet accepteren van mislukkingen door de top van een bedrijf. Dat leidt uiteindelijk tot het aanpassen en wijzigen van de feiten. Er wordt uitgebreid ingegaan op de productie van een nieuwe auto door Ford. Toen die auto eenmaal op de markt gebracht was, bleek dat bij een aanrijding van achteren, de benzine tank door de plaats, die ze gekregen had in de auto, kon exploderen. De ontwerpers hadden dat voorzien en ook bij testen was gebleken dat daar een risico zat. Men koos er echter voor om die informatie te negeren omdat wijzigen van het ontwerp teveel tijd zou kosten. Het dramatische verongelukken van de spaceshuttle Challenger had vergelijkbare oorzaken. Ook hier werden data veranderd en aangepast om te zorgen dat de deadline gehaald werd.

Anekdote
Het artikel begint echter met een prachtige anekdote van Johnson en Johnson. In 1979 riep James Burke, de CEO de 20 belangrijkste sleutel personen in zijn organisatie bij zich. Hij had een document in zijn hand en hij wees er met de vinger van zijn andere hand naar. Het ging om een document waarop stond ”Our Credo” ofwel onze “geloofsbelijdenis” Burke stelde voor het document maar door in de papierversnipperaar te vernietigen. Het document hing in alle Johnson en Johnson kantoren en fabrieken en er werd in gewezen op onze hoogste verantwoordelijkheid naar moeders en andere gebruikers van producten van Johnson en Johnson. Burke had het idee dat zijn managers het als een leuk historisch document waren gaan zien en dat de inhoud van het document geen enkele rol meer speelde bij de besluitvorming. Als we het niet meer gebruiken kunnen we het beter weggooien stelde Burke. Dat leidde tot heftige discussies in de vergaderzaal en uiteindelijk het besluit het document als een vitaal document te zien, leiden voor de business.
Drie jaar later kwamen er berichten over giftige capsules uit winkels in Chigago. En zonder dat er een opdracht van boven kwam en zonder aarzelen zorgden managers ervoor dat de capsules uit de winkels verwijderd werden en dat het publiek voor de capsules gewaarschuwd werd. Daar was geen vergadering meer voor nodig. Dat was het gevolg van die bijeenkomst met Burke waarin hij startte met het voorstel het “credo” maar te vernietigen. Burke had met zijn actie de onbewuste leidraad bij besluitvorming beïnvloed en er zo voor gezorgd dat toen de nood aan de man kwam de goede beslissing werd genomen. Hoe worden wij opgevoed, hoe worden onze managers opgevoed, welke onbewuste scenario’s laten wij ontwikkelen? Hebben wij een baas die alleen positieve financiële resultaten wil horen, die niet wil horen dat we een deadline niet halen? Die zegt “deze ene keer geeft het niet”. Die zegt ”het is toch jouw geld niet Boersma” of “jij bent veel te vriendelijk, dat past hier niet” Volgens Vaughan gaan zo de normen glijden. Een “code of conduct” helpt daar absoluut niet tegen.

Keuze
Het artikel van Useem sluit af met een citaat van Andrew Fastow de topman van Enron, die vijf jaar in de gevangenis zat. Useem sluit zich aan bij diens uitspraak dat besluiten een gevolg zijn van de cultuur in een bedrijf. Maar, voegt Useem er aan toe, cultuur is het resultaat van een besluit. Een antwoord op de vraag wat je belangrijk vind, waar het echt om draait in het leven. Om welke waarde gaat het? Welke waarde wil je creëren en welke vernietig je?