Visie een voorwaarde

Een visie of een toekomstbeeld is noodzakelijk om samenhang te scheppen in de dingen, die mensen in een organisatie doen. Daarbij is het de rol van een leidinggevende te zorgen voor afstemming tussen visies en het concreet maken ervan met betrokkenen

Doel is noodzaak
Professor A.J.C. de Leeuw benoemt als voorwaarde 1 voor effectieve besturing, het hebben van een doel. Je moet weten waar je heen wilt. Als je niet weet waar je heen wilt wordt sturen ingewikkeld. Dan wordt het lastig om te kiezen of je links moet gaan of rechts moet gaan. De vraag is dan zelfs of je wel moet bewegen, misschien is het wel beter om niets te doen. Het is belangrijk om een doel te hebben als je handelt. In een organisatie is het praktisch wanneer de doelen die mensen hebben op elkaar zijn afgestemd. Hoe hangen de doelen van al die individuele participanten in de organisatie met elkaar samen.

Samenhang
Samenhang zorgt ervoor dat wat mensen doen ook op elkaar is afgestemd. Er zijn trouwens twee manieren om voor die samenhang te zorgen. Je kunt het handelen van mensen vastleggen in scripts, waarin je voor alle afstemmomenten het handelen van de verschillende mensen in de verschillende processen hebt vastgelegd. De andere mogelijkheid is ervoor zorgen dat mensen met dezelfde bril en vanuit dezelfde invalshoek in en aan de organisatie werken. In dat geval kunnen ze zelf goed zien wanneer ze wel of niet iets met elkaar moeten en dan is een script niet zo nodig. Kijk maar eens naar een huishouden, als iedereen ervan doordrongen is dat het belangrijk is dat het huis netjes is dan levert ook iedereen daar een bijdrage aan. Als iedereen daar niet van doordrongen is moet je met lijstjes en taakverdelingen gaan werken. Wie doet er dan wanneer de afwas?

Visie geeft samenhang
Doelen krijgen samenhang als ze in een visie passen en dat is ook de reden dat je in tal van bedrijfsprofielen een visie tegenkomt. Die visies leven echter vaak niet zo sterk in een organisatie. Toen de visie opgesteld werd waren betrokkenen zich er even bewust van, maar toen de visie in druk verscheen was iedereen al lang weer over gegaan tot de orde van de dag. Dat geldt vaak nog sterker als een consultant geholpen heeft bij het opstellen van de visie. Dan krijg je wel een mooie tekst, maar hij is veel minder van de mensen die er mee moeten werken.
Het overkomt mij regelmatig dat ik een vermoeide blik zie in de ogen van mensen als ik over visie begin. Ja, ja, dat weten we nu wel en wat kan je er eigenlijk mee? Hoe zit het trouwens met het onderscheid tussen visie en missie en hoe hebben die weer met purpose en strategie te maken. Is het niet voldoende om een stip op de horizon te hebben of, zoals laatst iemand zei, een soort foto van wat we willen bereiken?

Toekomstbeeld
Wij werken veel met het begrip toekomstbeeld. Als je coachend leiding geeft is een toekomstbeeld van groot belang. Het toekomstbeeld geeft richting, het is de stip op de horizon of de foto van wat je wilt bereiken. In een organisatie heb je minstens met 3 toekomstbeelden te maken. Het toekomstbeeld van de organisatie, jouw eigen toekomstbeeld als leidinggevende en dan nog het toekomstbeeld van de mensen aan wie je leiding geeft. Die toekomstbeelden moeten iets met elkaar te maken hebben en als coachend leidinggevende speel je daar een centrale rol in. Een toekomstbeeld is een concreet beeld. Het is niet een vage omschrijving van een ideale toekomst en het is ook niet voldoende om vast te stellen dat we de eerste of de beste willen zijn of dat we bij de top 3 willen horen. Het is nodig dat je aan kunt geven wat dat dan betekent. Wat doe je als je de beste bent, waar zien mensen dat aan, hoe gedragen de medewerkers zich dan. Hoe gaat een klant dan naar huis? Wat denkt die klant dan? Wat betekent het voor jou als leidinggevende? Waar gaat je aandacht dan naartoe, wat zijn je prioriteiten dan? Wat doe je wel en wat doe je niet? Waar moet je je dan verder in bekwamen? En wat doen je medewerkers dan? Wat doet de receptioniste, wat doet de portier? Wat doet de telefoniste?

De rol van de leidinggevende
Het is voor iemand die coachend leiding geeft noodzakelijk om met die vragen bezig te zijn. Om in dialoog te zijn met de hogere leiding, met de leidinggevenden naast je en met je medewerkers om te komen tot beelden, die op elkaar aansluiten en zo kracht in de organisatie brengen. Dat gaat niet vanzelf en als je er niets aan doet heb je wel vanzelf te maken met verschillen in visie en doelen. De afdeling IT heeft dan haar eigen dromen, maar de afdeling Finance ook en de afdeling HR ook. Op zich geen ongeoorloofde of illegale dromen, maar wel dromen die elkaar onbedoeld bijten. Het is de taak van een coachend leidinggevende om daar lijn in te brengen. En denk erom, niet door er in de avonduren mooie stukken over te schrijven, maar door erover in gesprek te zijn, elke dag opnieuw, alleen dan gaat de visie leven. Je kunt er meer over lezen in een actuele blog serie van Jesse Lyn Stoner, “The value of vision series”, waarin verschillende auteurs hun visie op dit onderwerp zullen geven. Maar je kunt ook terecht bij “De zelfsturende medewerker” van Willem Verhoeven of in “ 80 tips voor coachend leidinggeven” van dezelfde schrijver.