Veranderkunde, doekje voor het bloeden?

De laatste vijftig jaar hoor ik overal dat we leven in een wereld van veel en snelle verandering. Die uitspraak klinkt vooral vaak als mensen overtuigd moeten worden van het nut van een reorganisatie. Helaas is dat vaak nodig omdat er geen aandacht is geweest voor de continuiteit. Als er voldoende aandacht was besteedt aan de continuiteit had de reoragisatie achterwege kunnen blijven. Teresa Amabile, publiceerde in 2012 de resultaten van een onderzoek waarin helder wordt in welke valkuilen topmanagers regelmatig vallen,hoe dat de reden is dat continuiteit geen aandacht krijgt en wat daar de gevolgen van zijn

Rapid change
In 1969 begonnen de eerste boeken die ik voor mijn studie moest lezen met: “We are living in a world of rapid change”. Deze zin kan ik mij nog goed herinneren, het was geloof ik het begin van het boek van Bennis, Benne and Chin, The planning of change of het boek The dynamics of planned change van Lippit Watson and Wesley begon ermee. En vanmorgen toen ik even op facebook keek las ik “There is nothing constant on our daily working environment, except CHANGE. Leading change means managing resistances. Het is een zin die ik aantrof in een stukje van management denker Indra Prastomiyono op een pagina voor mensen, die zich beroepshalve met leiderschap bezig houden.

Great continuity
Geheel het tegenovergestelde wordt provocerend beweert door de bekende managementgoeroe Henry Mintzberg, die in 21 november 2014 een artikel schreef met als titel We live in times of great continuity. Hij vraagt zich af waarom we nog steeds elke morgen voor de spiegel de knoopjes van ons overhemd dichtknopen en bereid zijn te knoeien met boordenknoopjes en met stropdassen terwijl er al jaren effectievere manieren van kleden zijn en zegt hij de techniek onder de motorkap van je auto is nog weinig anders dan die van de T Ford. En een voorbeeld waar Joris Luijendijk ons in zijn boek “Dat kan niet waar zijn” met de neus opdrukt, is de bankenwereld.In die wereld gaat alles gewoon net zo door als voor de crisis is de observatie die Luijendijk doet.  Mintzberg zegt, we doen dat omdat we het altijd zo gedaan hebben. We volgen gewoonten en patronen in ons handelen. En toch hebben we het altijd over de snelle veranderingen. We gebruiken dat argument steeds om onze diensten aan anderen te verkopen om anderen het gevoel te geven dat ze achterblijvers zijn. We gebruiken het argument ook om ons te profileren. Kijk we lopen voorop. Als  er ergens een nieuwe CEO benoemd wordt duurt het maar even of er moet gereorganiseerd worden. De nieuwe baas moet zijn stempel zetten. Als wij ergens in een organisatie komen horen we al snel, wat moet er nu weer veranderd worden of je hoort dat mensen moe zijn van alle veranderingen.  Mintzberg schrijft dat we het belang van continuiteit over het hoofd zien. En inderdaad er zijn heel veel zaken in het leven, die niet veranderen. Mensen grappen vaak dat het niet goed is als een boekhouder of een administratief medewerker veel van veranderen houden. Dat zou maar tot chaos leiden. En bij de spoorwegen en in de operatiekamer kun je hetzelfde denken. Er zijn eindeloos veel situaties te bedenken waar juist continuiteit belangrijk is en we verandering slecht kunnen gebruiken.

Verandermanagement populair
Verandermanagement is populair bij leidinggevenden en consultants. Maar, misschien wordt dat wel mede veroorzaakt doordat het  vaak ontbreekt aan continuiteit management. Want als je continuïteit niet managed kom je niet op je bestemming en als je ergens anders aankomt dan de bedoeling was dan moet je wel veranderen om weer terug op koers te komen. Veel veranderingen zijn zo het gevolg van het niet managen van continuïteit, Het zou ook best eens kunnen dat je met het goed managen van continuïteit voorkomt dat veranderingen noodzakelijk worden. Het managen van continuïteit wordt daarmee minstens zo belangrijk als het managen van verandering.

Onderzoek
In 2012 publiceerde Teresa Amabile de resultaten van het onderzoek wat zij deed naar de manier waarop het gedrag van mensen aan de top van een organisatie keer op keren aanslag pleegt op de creativiteit, de betrokkenheid en de productiviteit van de andere medewerkers in de organisatie. Leiders ondermijnen systematisch ( en dat is zo’n verkeerde gewoonte) het gevoel zinvol werk te verrichten bij medewerkers. Dat doen niet alleen de direct leidinggevenden, zoals supervisors en teamleiders maar ook de mensen in de top van de organisatie. Het zijn juist de mensen aam de top, die medewerkers dat gevoel zinvol werk te doen ontnemen. En dat  terwijl ze het juist  keer op keer zouden moeten versterken. En zegt Amabile, ze zijn zich er niet een bewust van. Ze doen het zonder nadenken. Ze doen het door wat ze gewoon elke dag zeggen en doen.Door wat medewerkers doen niet serieus te nemen, door mensen van projecten af te halen of nieuwe projecten op hun dak te schuiven, door de samenstelling van projectteams te wijzigen voor de doelen bereikt zijn. Door steeds weer met andere doelen te komen en geen aandacht te besteden aan de gevolgen daarvan voor klanten. Amabile en haar onderzoek team kwamen tot deze conclusie op basis van een analyse van  868 verhalen van geschoolde medewerkers betrokken bij innovaties in 7 grote organisaties. Ze ontdekten 4 belangrijke valkuilen, waar topmanagers makkelijk in terecht komen in hun onderzoek.

1. De eerste is dat de topmanagers in de organisaties die zij analyseerden, zich grote resultaten ten doel stellen en in hun missie en visie de purpose, de bestemming van de organisatie erg mooi hebben geformuleerd. Uit het gedrag van alle dag blijkt echter iets totaal anders. Uit wat de top elke dag zegt en doet blijkt vooral aandacht voor kostenbesparing, gaat de korte termijn winst voor en slaat bij het maken van moeilijke keuzes de balans door in het voordeel van de organisatie.
2. De tweede valkuil is dat de top van organisaties als het erop aankomt last lijkt te hebben van ADD.Het blijkt dat er structureel een gebrek aan aandacht is voor wat er in de omgeving van de organisatie gebeurt. Ze geven onvoldoende tijd om te ontdekken of en welke initiatieven effectief zijn en ze vergeten te communiceren met medewerkers als ze van strategie veranderen. Als medewerkers mopperen krijgen ze te horen dat het gaat om weerstand tegen verandering. Vaak geven leden van een directie of een management team ook nog een geheel verschillende richtingen als nieuwe strategie aan, daarbij verwijten ze collega’s onvoldoende aandacht te hebben voor een consistente strategie. Ja, en als de leiding al niet weet wat de richting is hoe moeten medewerkers het dan weten?
3. De derde valkuil is wat Amabile noemt de Corporate keystone cops. Ze refereert daarmee aan een komische film uit de tijd van de eerste films, waarbij agenten steeds per ongeluk elkaar bestrijden en arresteren. Incompetente agenten, die in rondjes rondrennen zegt Amabile. En veel topmanagers zijn zich niet bewust van het feit dat in de organisatie onder hen zich hetzelfde afspeelt. Amabile noemt het ontbreken van coördinatie en besluiteloosheid, die vaak aanleiding zijn tot corporate keystoneachtige taferelen.
4. En de laatste valkuil voor topmanagers is het hebben van grote ambitieuze doelen. Management  goeroe Jim Collins en anderen pleiten voor het belang ervan. Vaak hebben dit soort doelen helaas geen enkele betekenis voor de mensen in de afdelingen waar het werk wordt uitgevoerd. Die grote ambitieuze doelen betekenen daar vaagheid en onduidelijkheid en tenslotte leegheid. De mensen in de uitvoering worden cynisch en steken er de draak mee als het tegen zit. Amabile uit hiermee geen kritiek op Collins maar  ze is wel bezorgd over topmanagers, die de adviezen van Collins cs zomaar overnemen en klakkeloos toepassen

In haar artikel geeft Amabile ook een aantal inzichten , die je kunnen helpen om de valkuilen te vermijden.

• De eerste is of je bij het communiceren van je strategie rekening houdt met waar je organisatie toe in staat is, of de strategie past en waar deze de meeste waarde toevoegt in de organisatie.
• Sta regelmatig stil bij hoe het voor jou was toen je zelf nog in de uitvoering werkzaam was.
• Zorg dat er een waarschuwingssysteem is wat signaleert als wat  je aan de top bedenkt, niet aansluit bij wat er in de uitvoering gebeurt.

Kortom zorg ervoor dat je nauw betrokken blijft bij wat er in de uitvoering van je organisatie gebeurt, zorg ervoor dat je weet wat je medewerkers denken en voelen. Zoek naar wat hen betekenis geeft in wat ze doen en maak daarvan het hogere doel van je organisatie. Maak dat zichtbaar in wat je elke dag doet en zorg er zo voor dat je medewerkers betekenis kunnen vinden in hun werk. En als je het doet zorgt dat ervoor dat je zelf ook betekenis in je werk vindt.
Het gaat niet om veranderkunde, het gaat om de kunde om aan te sluiten en samen vast te stellen wat je missie is. Hoe je toekomstbeeld eruit ziet en hoe je dat samen gaat bereiken. Daarvoor is het belangrijk dat je zelf verandert.