Wij helpen je graag verder! +31 492386063

Spring erin en communiceer

07 augustus 2014, gepubliceerd door Dirk Boersma

De wereld kent veel invloedrijke denkers als het om leiderschap gaat, we kennen hun denken uit boeken, colleges, lezingen, Tedx. Toch is het moeilijk in de praktijk er iets van toe te passen. Toch gaan hun ideeën allen maar werken als ze wel worden toegepast. dat kan door ze uit te proberen en reflecteren zodat we onze eigen praktijktheorie in het licht van de grote denkers kunnen vorm geven

Toonaangevend
Decennia lang was Warren Bennis toonaangevend in de wereld van denkers, schrijvers en adviseurs over leiderschap management en veranderen. In het werk van veel populaire collega’s kom je het denken van Bennis  tegen. Het werd en wordt gedoceerd op hogescholen en universiteiten. In de programma’s van business schools  en in masterclasses is er aandacht aan besteedt. Je zou zeggen dat iedereen er zo langzamerhand wel mee werkt en dat je overal in organisaties, bevlogen en zelfsturende mensen aan treft, die door hun leidinggevenden gestimuleerd zijn om in hun eigen kracht te staan. Die flexibel , nieuwsgierig, creatief en veranderbereid zijn. En, die met open vizier de uitdagingen van de moderne tijd aangaan. Alle goeroes, die naast Bennis ook nog eens een soortgelijke boodschap hebben uitgedragen en waarvan de boeken ook gelezen moesten worden. Waarover tentamen moest worden gedaan door leidinggevenden en veranderkundigen in spe zouden hebben moeten leiden tot soepel draaiende organisaties en geruisloos verlopende veranderingsprocessen.

Sporadisch zichtbaar
Het gekke is dat dat niet het geval is. Stress is beroepsziekte nummer 1 . Boards zijn ontevreden over de talentontwikkelig in hun organisatie. Het onderwijs sluit niet aan op het bedrijfsleven. De decentralisaties van overheidstaken naar gemeenten vallen ons bijzonder zwaar. En, generatieY wil zich niet langer binden aan een bedrijf.
Wat is er geleerd van Bennis, Covey,Collins, Senge, Blanchard, Gratton en Semler en al die anderen?
Laatst werd ik uitgenodigd door Ben kuiken, de schrijver van “Fuck de regels”. Hij nodigde mensen  uit zijn netwerk uit om mee te gaan op een soort schoolreisje, naar bedrijven waar op en andere manier werd leidinggegeven en waar er ruimte voor de medewerkers was om echt vanuit hun eigen kracht te werken. Het is heel fijn dat Kuiken, een aantal van die bedrijven kent. Het waren geen grote organisaties. Maar toch, het waren tekenen dat er plaatsten zijn waar op een nieuwe manier gewerkt wordt.
Wat gebeurt er nu met al die andere mensen, die ook gelezen hebben wat effectieve manieren van leiding geven zij, die daar op een tentamen een hoog cijfer voor haalden maar die het op de ‘’en of andere manier niet toepassen in de organisatie waar ze werken.Die mensen passen zich blijkbaar aan bij wat in hun organisties gebruikelijk is.Ze vertrouwen op een aanpak, die niet werkt maar die ze overal om zich heen zien worden toegepast.

Coordineren bij compexiteit en dynamiek
Een treffend voorbeeld vindt ik Mintzbergs bevindingen ten aanzien van de coördinatie binnen organisties. Mintzberg is niet over één nacht ij gegaan maar op basis van heel veel observaties komt hij tot een aantal conclusies ten aan zien van het coördineren in organisaties. Bij eenvoudige processen en in simpele stabiele omgevingen kun je gewoon direct opdrachten geven. Als het wat ingewikkelder wordt, ga je gebruik maken van standaardisering, met regels, voorschriften en procedures. Wordt het nog complexer dan ga je werken met doelstellingen. Neemt de complexiteit nog verder toe dan ga je mensen beter trainen en opleiden. En, als het echt heel complex en dynamisch wordt ga je samen om de en je gaat in gesprek met elkaar.
In onze samenleving hebben we het voortdurend over toegenomen complexiteit en meer dynamiek. En die gaan we te lijf met meer standaardisering en meer KPI’s. Opleidingen, schaffen we af, die zijn te duur en we vergaderen ook niet meer, dat is zonde van de tijd. Zo komen we terecht in wat ACJ de leeuw, de wet van de bestuurlijke drukte noemt. De oplossing wordt dan het probleem. In de zorg en in het onderwijs lopen we daar keihard tegen aan.

Meer opleiding en overleg
Als we Mintzberg volgen is er dus meer opleiding en meer overleg nodig. In het proces van decentralisatie van overheidstaken zie je daar iets van terug, er worden wijkteams en klankbordgroepen opgericht. Maar er kan nog veel meer en vooral veel beter met elkaar gepraat worden. Het vervelende is dat we vaak twijfelen over het nut van opleiding en training en het nut van vergaderen. We merken er niet zoveel van als mensen naar en training zijn geweest op een opleiding hebben gevolgd en een vergadering eindigt in oeverloos geouwehoer. Dat komt omdat we zo graag  tegen elkaar praten, zo graag vertellen wat we ervan vinden en moeite hebben met ontdekken wat een ander ervan vindt, we zijn niet goed in luisteren en vragen stellen. We zouden natuurlijk ook kunnen leren om het beter te doen in plaats van het af te schaffen.

Veranderstrategieën
In zijn vroege werk  over veranderen bespreekt Warren Bennis vier basis strategieën als het gaat om verandermanagement.
Die strategieën zijn:

  1. De empirisch rationele strategie, die gaat ervan uit dat mensen rationeel zijn en hun eigen belang volgen. Veranderen is mensen goed informeren en samen afspreken wie er op welke manier beter van wordt. Je onderhandelt over wat zit er voor mij in.
  2. De normatieve en heropvoedingsaanpak, deze is gebaseerd op de gedachte dat mensen sociale wezens zijn. Waarden en normen zijn voor mensen belangrijk in het proces van ergens bij willen horen. Verandering is het ontdekken van bestaande waarden en normen en de interpretatie ervan en het, zo nodig, ontwikkelen van commitment aan nieuwe waarden en normen
  3. De macht en druk strategie, die gaat ervan uit dat mensen gewoon doen wat ze gezegd wordt. Verandering is dan het opleggen van nieuwe regels en het toepassen van sancties op de naleving ervan.
  4. Omgevingsgerichte aanpassingsstrategie. Deze gaat ervanuit dat mensen vast willen houden en het kwijtraken van iets als verlies beschouwen. Aan de ander kant passen ze zich makkelijk aan aan nieuwe omstandigheden. Verandering is in deze strategie gebaseerd op het bouwen van een nieuwe organisatie waar mensen stap voor stap naar toe bewegen.

Bennis was een aanhanger van strategieën 2 en 4 en zocht naar combinaties ervan. Die strategieën zijn nog effectiever als mensen zelf mee doen in het veranderingsproces. We zien echter nog maar al te vaal dat er gewerkt wordt met strategieën 1 en 3. Het zijn de strategieën, die leiden tot stijgen van de beurskoersen van de onderneming, die ze toepast. Het is daarom ook heel verleidelijk om ze toe te passen. De buitenwereld ziet dat je als leidinggevende de zaken voortvarend aanpakt. Het is alleen geen aanpak, die je bedrijf sterker makt. Als je ermee begint is het risico groot dat je van de ene in de andere reorganisatie terecht komt.

Spring er in
Fred Nickols, iemand, die praktische adviezen geeft aan managers, geeft serie tips als het gaat om veranderen. Zij eerste tip is, spring erin. Je kunt helemaal niets doen als je er buiten staat.Al zijn vervolg tips gaan over communiceren. Dat lijkt op een van de tips van Willem Verhoeven in zijn boek, “de herwaardering van het doen” Rommel  soms maar gewoon wat aan. Het zijn tips, die de nadruk leggen op het handelen. Kolb, laat ons met zijn leercyclus zien hoe belangrijk, het experiment en het handelen voor leren zijn. Reflectie hoort ook bij die cyclus, reflectie op het handelen. Die reflectie is ook van essentieel belang voor het leren. Zonder refleltie stapel je wel kennis, maar die kennis wordt geen integraal onderdeel van je gedragspatroon. Als het experiment, het handelen en de reflectie worden gekoppeld aan het examen doen over de boeken van Bennis Cs, dan zullen we er in de praktijk vast meer van terug zien.

 

Stel je vraag via ons contactformulier

Neem contact met ons op!
Voor al je vragen kun je bellen met

+31 492386063