Productieverbetering door praten

Werken wordt vaak gezien als iets wat je in je eentje doet, als je even zit te praten ben je niet aan je werk, dan krijg je te horen dat je je tijd niet moet verdoen. Recent onderzoek laat echter zien dat dialoog, mits goed gestructureerd leidt tot productieverbetering

Koffieautomaat
Het vrolijke en enigszins provocerende gezicht van de lijnmanager staat me nog helder voor de geest. Hij had het voor elkaar. Zijn monteurs stonden niet langer elke morgen een kwartier hun tijd te verdoen bij de koffieautomaat. Ze gingen direct aan het werk. De kostenpost veroorzaakt door soms wel 15 mannen, die stonden te kletsen en te koffiedrinken was hiermee geschrapt. Hij had die kosten opgeruimd.
Het ging niet goed met ons bedrijf. We hadden weliswaar een rijke moeder, dus het water stond ons niet aan de lippen. Maar er was sprake van en bijzonder negatieve verhouding tussen kosten en opbrengsten. Klanten klaagden over lange wachttijden, monteurs, die niet op de afgesproken tijd kwamen, die de verkeerde spullen bij zich hadden en hun werk niet af konden maken. Facturen klopten ook al niet volgens de klant. Rekeningen werden daardoor slecht betaald. Er werd in de business unit hard gewerkt aan deze problemen. Met name op IT lag een zware druk om te zorgen dat alle systemen op orde waren. Er werd een forse verandering doorgevoerd in de levering van de spullen voor de monteurs, ze hoefden die niet langer op te halen op kantoor. Ze gingen sinds kort rechtstreeks van het magazijn naar de serviceauto’s, die bij de monteurs thuis stonden. De distributiechauffeur had een sleutel waarmee hij in die serviceauto’s kon en bezorgde ’s nachts de juiste spullen bij de monteurs. De monteur hoefde dus niet eerst naar kantoor te komen maar kon direct vanuit huis aan de slag. ’s Avonds kwam de monteur nog wel naar kantoor om z’n programma voor de volgende dag op te halen. Maar, dat was binnenkort ook niet meer nodig want dan kon dat dagprogramma, via de mail aan de monteur thuis gestuurd worden. Een flinke tijdwinst dus, en de lijn manager was er trots op dat hij het daadwerkelijk gedrag van de monteurs had bijgestuurd. Als senior personeelsadviseur zat ik in één managementteam met deze lijnmanager en we hadden al heel wat discussies gehad. Die gingen bijna altijd over het serieus nemen van de medewerkers. Ik hoorde hoe ontevreden die medewerkers waren over hoe ze hun werk moesten doen. De programma’s die ze kregen deugden niet en dat gold ook voor de materialen, die ze meekregen. Vaak de verkeerde, soms niet en soms het dubbele maar dat bleek dan achteraf bestemd voor iemand anders. Ik benadrukte het belang van eens goed naar de medewerkers luisteren. Maar, hij wuifde dat weg.

Verbeterde IT
De verbeterde IT processen en de nieuwe logistieke structuur zouden veel problemen spoedig tot het verleden laten behoren. Hij sloeg mijn adviezen in de wind, wat zijn goed recht was als lijn manager. In die tijd had ik als voorbode op het Nieuwe Werken al geen vaste werkplek meer. Ik zat nu eens hier en dan en daar. Maar ik zat regelmatig in de buurt van de koffieautomaat waar de monteurs ’s morgens bij elkaar kwamen. Ik hoorde met een half oor hun gesprekken en ontdekte dat het vooral een ruilbeurs was. “Wie heeft er nog, dit of dat”? “ of “ik heb dit over, wie heeft daar wat aan? En, zo probeerden ze voor ze op stap gingen zo goed mogelijk de materialen bij elkaar te krijgen, die ze voor hun opdracht, die dag nodig hadden. De fouten in de voorafgaande processen ontstaan werden door de monteurs zo goed mogelijk hersteld. Zo, dat ze niet bij elke klant in de problemen kwamen. Ik schrok dus toen bleek dat hun baas hen deze mogelijkheid ontnomen had. Enkele dagen later kon ik opgelucht adem halen. Ik ontdekte op weg naar kantoor, dat de serviceauto’s verzameld waren op de parkeerplaats van de MC Donalds, net buiten de stad en bij nader onderzoek bleek dat de monteurs hun ruilbeurs naar de MC Donalds verplaatst hadden. Omdat daar echter stoeltjes en tafeltjes waren en de koffie beter was dan de koffie uit de automaat op kantoor, bleven ze wat langer zitten. Met mijn collega lijnmanager heb ik er niet meer over gesproken. Ik weet wel dat het nog heel lang geduurd heeft voordat het bedrijf deze zaken weer op orde had. Vijf jaar geleden had ik als klant met mijn oude baas te maken. Het was een eenvoudig probleem maar pas vijf monteurs later opgelost. De monteurs straalden ook een moedeloosheid uit en zuchtten als ze onverrichter zake weer vertrokken. Recent hoorde ik bij eenander  bedrijf weer over tijd verspillen, tijdens de schaft, in de rookpauze of bij de koffieautomaat. Praten en van gedachten wisselen horen blijkbaar niet bij werken. Dat zelfde gevoel bekruipt je als de vergadercultuur weer aan de kaak wordt gesteld. Ik kom helemaal niet aan mijn werk toe zeggen mensen dan, al mijn tijd gaat in het vergaderen zitten.

Het belang van reflectie
In dat opzicht is het leuk om te kijken naar een recent onderzoek. Francesca Gino, Gary Pisano, en collega’s deden onderzoek naar het nut van reflectie op je werk. Carmen Nobel schrijft daarover in de Harvard Business Review van 5 mei jl. In een groot onderzoek kregen proefpersonenopdrachten op te lossen in een bepaald tijd. De groep was aselect in drieën verdeeld. Alle drie groepen kregen dezelfde soort opdrachten. Na een eerste ronde, werd er een korte stop gehouden. Daarna kon één groep gewoon doorgaan met het oplossen van hetzelfde soort problemen. De tweede groep kreeg een tussenopdracht, ze moesten, voor fictieve anderen, opschrijven hoe ze de opdrachten gemaakt hadden, na hun schrijfwerk konden ook zij doorgaan met de opdrachten.De derde groep moest ook schrijven net als de tweede en de resultaten van het geschrevene delen met een collega, die dat ook gedaan had. Ook groep drie kon daarna weer doorwerken. Alle drie de groepen moesten daarna gelijk stoppen met het uitvoeren van opdrachten en het opmerkelijk resultaat was. Dat de productie van degenen, die doorgewerkt hadden het laagste was. De beide groepen die gereflecteerd hadden scoorden significant beter in hun productie, hoewel ze er minder tijd aan besteed hadden. De tijd voor het schrijven en delen was van hun productietijd afgegaan. Ik versimpel hier de beschrijving van het experiment, maar dit is wel de rode lijn. Gino zegt dat als we pauzeren, reflecteren,  bewust reflecteren en ons bewust worden van hoe we bezig zijn dat daardoor de motivatie en het zelfvertrouwen toenemen en dus presteren we beter.

Structuur
Het is belangrijk om je bewust te zijn dat in het experiment het reflecteren gestuurd werd door de onderzoeker, zij gaven de opdracht om op te schrijven en de opdracht om te delen. Het is belangrijk om zo’n structuur te krijgen in de communicatie.Het is niet zomaar wat bij elkaar zitten en los heen en weer praten.Er zijn structuren nodig. Het zijn structuren zoasl je die tegen komt bij intervisie, in goed opgezette “lean” en “scrum” processen. Daar ligt een belangrijke taak voor iemand, die leiding geeft, als je dat coachend doet, kun je goed deze processen op gang brengen en op gang houden, zodat je organisatie een lerende organisatie wordt en beter gaat presteren. Je moet daarvoor wel zorgen dat je ook eens aan de gesprekken meedoet en er niet op een afstandje naar kijken. Het is wel belangrijk dat leidinggevenden beschikken over het inzicht en de vaardigheden die daarvoor nodig zijn. Het zijn de soft skills waar we tegenwoordig regelmatig over praten. Hoe zorg jij ervoor dat ze in jouw organisatie ontwikkeld worden