Wij helpen je graag verder! +31 492386063

Wat moet je weten aan de top?

12 juli 2017, gepubliceerd door Dirk Boersma

Tabellen
Ooit besloten mijn vrouw en ik een nieuwe auto te kopen. Mijn vrouw was er echt druk mee. Ze maakte tabellen waarin onze eisen werden afgezet tegen beschikbare modellen en typen en zo kwamen we uit bij een auto waarvan we allebei zeiden: “hè nee, die willen we niet”. Wat was er fout gegaan? Welke variabele hadden we over het hoofd gezien? We puzzelden verder en na een tijdje hadden we de variabelen zo aangepast dat de auto die we wilden hebben uit ons schema kwam. Een schijnbaar rationele basis voor een emotionele keuze. We kochten de auto, een rode Daihatsu Charade, een auto die toen nog maar net op de markt was in Nederland. We hadden hem nog maar zelden gezien. Maar toen we de keuze eenmaal gemaakt hadden zagen we hem ineens overal rijden en staan. Het laat mooi zien hoe emotie onze waarneming beïnvloedt. En achteraf ben ik me ervan bewust geworden dat we één heel belangrijke factor over het hoofd zagen bij het maken van onze keuze namelijk de garage waar we onze nieuwe auto zouden gaan kopen.

Systeem
Keuzes maken je voorbereiden op beslissingen is dus niet een kwestie van alle informatie in een systeem, een druk op de knop en dan weten wat je doen moet.
In Indonesië liep ik daar op een andere manier tegenaan. Samen met een aantal andere KPN medewerkers was ik in de top van Telkomsel terecht gekomen. Een mobiele telecomoperator waar KPN zich een aandeel had verworven. Na een tijdje ontdekte ik dat ik steeds over meer informatie beschikte dan mijn collega’s de operationeel directeur de financieel directeur, de marketing baas en ga nog maar even door. Dat kwam omdat ik veel contact had met mijn Indonesische collega’s. De Indonesische directieleden bleven ’s avonds langer op kantoor samen met een aantal sleutelfiguren uit het bedrijf, ze kropen dan altijd bij elkaar , dronken koffie en rookten een kretek sigaret. Ik sloot me daar al snel bij aan en hoorde hoe standpunten werden gevormd en hoe besluiten werden genomen. Er werd gewikt en gewogen, voor en nadelen werden tegen elkaar afgezet. En als er dan een officiële vergadering kwam waren de besluiten al kant en klaar. Mijn Nederlandse collega’s hadden steeds het nakijken.  Hoewel ik ze na deze ontdekking aanspoorde mijn voorbeeld te volgen gebeurde het niet. Ze bleven benadrukken er formele informatie en communicatiestructuren waren ingesteld en dat men zich daaraan diende te houden. Het was slecht voor de relatie. En KPN begon zich steeds ongemakkelijker te voelen als aandeelhouder en partner. In 2001 verkocht KPN haar aandeel aan een ander telecombedrijf. ( Voor een, volgens insiders, veel te laag bedrag).

De juiste informatie
Hoe zorg je er nou voor dat je aan de top over de juiste informatie beschikt om de goede keuzes te kunnen maken. In de praktijk blijkt die informatie bij tal van bedrijven te ontbreken waardoor de verkeerde keuzes worden gemaakt. Nokia, V&D, Blokker en alle voorbeelden die Freek Vermeulen noemt. Wat moet je doen als leidinggevende om te zorgen dat je over de juiste informatie beschikt
Davide Nicolini, Maja Korica van Warwick business school en Keith Ruddle van Oxford Said Business school deden er onderzoek naar.

Onderzoek
In een reactie op het standpunt van veel mensen dat er meer en betere data en snellere Informatie technologie noodzakelijk is, volgden ze intensief gedurende een periode van twee jaar  zeven CEO’s van grote organisaties en observeerden wat die deden. Ze kozen voor CEO’s van organisaties die in een complexe dynamische omgeving opereren. De eerste bijzondere ontdekking, die ze deden was dat deze CEO’s niet  volledig gericht zijn op het maken van “grote”beslissingen.

Op de hoogte blijven
Ze zijn integendeel voortdurend bezig met op de hoogte blijven van wat er in de organisatie en haar omgeving gebeurt. Ze willen niet verrast worden door een “fait accompli”. Ze waren zich echter niet erg bewust van het feit dat ze dat deden. Aan de andere kant hadden ze wel allemaal een dagelijkse routine, waarbij ze de nieuwsberichten checkten en  met allerlei mensen in en buiten de organisatie spraken. Ze kwamen op allerlei plaatsen in hun organisatie om met de mensen daar te praten, het bedrijfsrestaurant hoorde daar ook bij. Ze stemden wat ze hoorden ook met anderen binnen en buiten hun organisatie af.

Gesprekken
De meeste informatie kwam tot stand door gesprekken met mensen. De omstandigheden bepaalden welke mensen op welk moment gekozen werden om mee te praten. Van een formele hiërarchie daarin was geen sprake. Er waren CEO’s die bewust regelmatig spraken met mensen waarvan ze wisten dat ze er anders over dachten. Ze maakten ook gebruik van informatie in data bases maar bij geen van de CEO’s was dat een dominante bron.

Risico’s
De onderzoekers kwamen ook een aantal risico’s voor deze topmensen tegen.
1. Teveel informatie maar te weinig relevante informatie
2. Een informatie netwerk wat je de verkeerde kant op stuurt. Als je innovatie belangrijk vindt richt je dan niet allen op operationele informatie, als je samenwerken belangrijk vindt ga dan niet steeds op zoek naar individuele prestaties. In zulke gevallen is het belangrijk je informatievoorziening aan te passen
3. Zorg er ook voor dat je kiest voor informatievoorziening , die bij jou als persoon past. Als je niet wilt micro managen, zorg dan dat je niet de hele dag micro informatie voor je neus krijgt
4. Een te sterke gerichtheid op informatie technologie.  Het gaat vooral om de informatie, die jij gegeven de situatie nodig hebt

Aanpak
1.En wat kan je er aan doen om je eigen informatie en kennis
2.Zorg dat je weet waar je naar toe wilt met je organisatie
3.Stel vast welke informatie je daarvoor nodig hebt
4.Stel vast uit welke systemen, welke mensen of welke netwerken je die informatie kunt ophalen
5.Stel vast over welke bronnen je thans beschikt en of die voldoende opleveren
6.Reflecteer regelmatig met een mentor, een collega of een coach
7.Praat met collega’s over hoe zij het doen
8.Herzie je werkwijze en doe dat met enige regelmaat
9.Ga coachend leidinggeven zodat je veel met anderen deelt en je regelmatig kunt vaststellen of je aanpak nog passend is
Wil je hierover of over iets anders verder praten bel dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl

Stel je vraag via ons contactformulier

Neem contact met ons op!
Voor al je vragen kun je bellen met

+31 492386063