Luisteren en leidinggeven

Meten is weten, maar dan moet je wel weten wat je meet. Als je wilt weten hoe klanten tegen je dienstverlening aankijken moet je echt naar ze luisteren en niet alleen maar naar wat getallen op papier kijken. En niet alleen naar de klanten, maar ook naar je medewerkers moet je luisteren. Zij hebben veel inzicht in de klantprocessen, zorg dat jij dat ook krijgt en luister naar ze.

Betrokkenheid
In mijn vorige blog benadrukte ik het belang van luisteren als de belangrijkste manier om betrokkenheid te doen ontstaan. En niet alleen luisteren als er een beroep op je wordt gedaan, maar ook de mensen opzoeken en ze vragen stellen zodat ze iets te vertellen hebben en je naar ze kunt luisteren.

Onverdacht
Het belang daarvan werd uit onverdachte hoek bevestigd in een artikel van Mc Kinsey van maart 2016. In dat artikel zetten Harald Fanderl, Kevin Neher, en Alfonso Pulido, leidinggevenden uit de Mc Kinsey-organisatie, uiteen waarom het van groot belang is naar je klanten te luisteren. “Luister je echt naar wat je klanten je te vertellen hebben?” is de titel van hun artikel. In het artikel betogen ze dat organisaties op alle mogelijke manieren meten hoe klanten over de dienstverlening of aspecten ervan denken.

Wat meet je?
Dat meten wordt gedaan met behulp van papieren vragenlijsten of surveys via het internet. En zo beschikken organisaties vaak over een grote hoeveelheid data. Maar, zeggen de schrijvers van het artikel, daar houdt het dan ook gelijk mee op. We kijken er eens na, praten er even over, roepen dat een cijfer hoger moet en leggen de data dan weer weg. Vaak blijft het daarbij en gebeurt er verder niets. Dat geldt ook voor de feedback van klanten die binnenkomt bij een bedrijf. Met die feedback wordt pas iets gedaan als de feedback op het bureau van de verantwoordelijke manager terecht gekomen is. Het probleem wordt opgelost, maar het gedrag van de mensen die de contacten met de klanten hebben verandert er niet door, terwijl dat nu juist zo mooi zou zijn. Het gaat niet om het herstellen van fouten maar om het verbeteren van de dienstverlening. Op die manier kom je daar niet aan toe.

De klant begrijpen
Waar het echter om gaat, zeggen de schrijvers, is het verzamelen, het gebruiken van data zo in te richten dat de mensen in de organisatie de hele reis van de klant door de organisatie goed begrijpen. En het verdient aanbeveling de frontlijnmedewerkers, zij die contact met de klant hebben, daar een centrale rol in te laten spelen. Als de frontlijn actief feedback vraagt en merkt dat het niet goed gaat kan de frontlijn ook onmiddellijk ingrijpen wat leidt tot meer tevredenheid, betrokkenheid en loyaliteit bij klanten. Het gaat dan om je meetproces zo in te richten dat je de hele reis van de klant door de organisatie goed in beeld krijgt.

• Je hebt daar een goed en betrouwbaar systeem bij nodig.
• En een mindset, die gericht is op verandering en ontwikkeling. Niet alleen bij de medewerkers maar ook bij de leiding. Het kunnen opvragen van feedback, het serieus nemen ervan en het kunnen hanteren ervan zijn dan erg belangrijk.

En de concrete acties zijn:

• Systematisch nadenken, het gaat niet om het cijfer  maar om waar het cijfer een indicatie van is.
• Niet zeuren over de cijfers of de meetmethodiek. In bedrijven gaat er veel te veel tijd verloren met de discussie over welk cijfer en hoe er gemeten of geteld is. Als je de dienstverlening wilt verbeteren is dat tijd verspillen. Het gaat om wat je in de organisatie doet met die gegevens, hoe je er met elkaar over praat en hoe je samen tot gedragsverandering  komt.
• Maak veranderingen zichtbaar in je omzet of je rendement
• Sluit de cirkel, doe iets met de feedback die je krijgt en verbeter de organisatie en de klantprocessen.

En dan komen er twee belangrijke aanwijzingen, die ons terug brengen naar het begin van dit stukje.

• De eerste is: luister naar de mensen in de frontlijn. Betrek ze actief bij dit hele proces. Het betekent dat je naar je medewerkers net zo goed luistert als naar je klanten. Je medewerkers zien nog beter dan je klanten waar de schoen wringt. Zij zien de diepere oorzaken.
• De tweede is: richt je op afstemming, wees je ervan bewust dat iedereen in de organisatie bijdraagt aan de reis van de klant door het bedrijf. Betrek ze erbij en luister ook naar hen en zorg zo voor een organisatie die topfit is om de klanten van dienst te zijn.